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Der Rückkehrkulturschock! Wie können Unternehmen den Repatriate unterstützen?

Christian Fuchs, MBA, Geschäftsführender Gesellschafter der Jöst GmbH & Co KG, Münster, beleuchtet hier die Stellung des Menschen in seinem kulturellen Umfeld mit den Aufgaben und Funktionen von interkulturellem Management und den Problemen die den Repatriate und das Unternehmen nach der Rückkehr erwarten.

Einleitung Der Mensch im kulturellen Umfeld Internationales Personalmanagement Der ExpatriateRückkehr und RückkehrkulturschockFazit und AusblickQuellen & Literaturverzeichnis

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1. Einleitung

Internationalisierung und Globalisierung eröffnen den Unternehmen vielfältige Chancen, ihre Aktivitäten auszuweiten und Unternehmenswachstum zu generieren. Der schnelle und dennoch preiswerte Informationsaustausch sorgt dafür, die logistischen Voraussetzungen für den Warenaustausch deutlich zu optimieren und somit die Aufnahme der Produktion von Waren an verschiedenen Standorten weltweit zu ermöglichen. Eine Folge dieser Entwicklung ist unter anderem die großräumige Produktionsverlagerung an Standorte, die niedrige Produktionskosten versprechen.

All diese Veränderungen müssen gemanagt werden. Dies setzt starke persönliche Präsenz vor Ort voraus, zumindest in der ersten Phase des Aufbaus einer Niederlassung oder eines Joint-Ventures. Gerade Know-how-Transfer und Aufbau der Kontrollinstrumente, aber auch die spätere Implementierung modifizierter Technologien verlangen häufig die längerfristige Entsendung von Mitarbeitern1 ins Ausland, wobei die Dauer des Aufenthaltes von einigen Wochen bis zu mehreren Jahren reichen kann. In fast allen Fällen jedoch kehrt der Entsandte in seine Heimat zurück und stößt dabei vielfach auf unerwartete Probleme.

Der erste Abschnitt des Beitrags befasst sich in knapper Form mit der Stellung des Menschen im kulturellen Umfeld und den Aufgaben und Funktionen von interkulturellem Management und internationalem Personalmanagement. Diese Einführung ist aus Sicht des Autors unverzichtbar für ein umfassendes Verständnis der diesem Thema zugrundeliegenden Problematik. Der Hauptteil widmet sich dem Expatriate und behandelt dabei im Besonderen die Probleme, die den Repatriate und das Unternehmen nach seiner Rückkehr erwarten. Ziel ist es, konkrete Antworten auf die Frage zu finden, wie Unternehmen den Rückkehrer bei der Bewältigung dieser Probleme und ins besondere des Rückkehrkulturschocks unter stützen können und welche Maßnahmen letztlich für eine erfolgreiche Integration maßgeblich sein können. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der erarbeiteten Punkte und ein Ausblick auf die Bedeutung des Themas unter dem Blickwinkel zukünftiger wirtschaftlicher Entwicklungen.

2. Der Mensch im kulturellen Umfeld

Kulturelle Vielfalt bestimmt heute das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben. Die Menschen empfinden das einerseits als bereichernd, andererseits als bedrohlich und als möglichen Auslöser von Konflikten. Trotzdem ist es unsere Aufgabe, übergeordnete Problemstellungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und kultureller Natur gemeinsam zu lösen. Im mikroökonomischen Maßstab ist diese Herausforderung vergleichbar mit einem Unternehmensorganismus, in dem es gilt, kulturell unterschiedlich geprägte Mitarbeiter auf ein Unternehmensziel auszurichten, obwohl das Denken und Fühlen der Mitarbeiter nicht deckungsgleich ist. Die Voraussetzung für ein gemeinsames Handeln liegt im Verstehen der unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen. Die Bedeutung der Kultur ist im internationalen Geschäftsleben keineswegs zu unterschätzen, sind doch Kultur und gesellschaftliche Normen wesentliche soziale Bestimmungsfaktoren, die u.a. auch großen Einfluss auf das Käuferverhalten2 haben. Es wird deutlich, in welches wachsende Spannungsfeld ein Mensch bei einer länger dauernden Konfrontation mit einer anderen Kultur gerät.

2.1 Die Unternehmenskultur

Jeder Mitarbeiter, der längere Zeit in einem Unternehmen verbringt, ist mehr oder weniger von der Kultur des Unternehmens geprägt. Man kann als Unternehmenskultur die Sitten und Gebräuche bezeichnen, die in einem Unternehmen gelten. Bei Rosenstiel/Comelli handelt es sich bei der Unternehmenskultur um Werte, Normen und Verhaltensmuster, die die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens teilen und im Umgang miteinander pflegen.3 Unternehmenskultur ist somit stets ein kollektives Phänomen. Die für die Entsendung bestimmten Mitarbeiter
tragen also neben ihren persönlichen Wertvorstellungen Formen der Unternehmenskultur mit sich, wenn sie als Expatriate das Land verlassen und stoßen auf eine unter Umständen veränderte
Unternehmenskultur, wenn sie zurückkehren.

Fuchs Abb. 1

2.2 Die Landeskultur

Die Unternehmenskultur erfährt stets wesentliche und originäre Prägung durch die entsprechende vorherrschende Landeskultur.4 Ein Beispiel für die Bedeutung der Landeskultur geben sogenannte interkulturelle Besprechungen, bei denen Teilnehmer mit unterschiedlichem landeskulturellen Hintergrund miteinander kommunizieren, wo bereits der Austausch von idiomatischen Formulierungen zu Missverständnissen führen kann.5 Die möglichen Auswirkungen solcher Missverständnisse im Zuge von Vertragsverhandlungen sind ohne Weiteres vorstellbar. Der für eine Auslandsentsendung vorgesehene Mitarbeiter ist also – abgesehen von seinen persönlichen Wertvorstellungen – kulturell doppelt geprägt. Er trifft bei seinem Aufenthalt im Ausland auf abweichend geprägte Menschen, verändert sich während seines Aufenthaltes und trifft bei seiner Rückkehr auf ein ihm entfremdetes kulturelles Umfeld.

3. Internationales PersonalmanagementFuchs Zitat 2

Internationales Personalmanagement ist eingebunden in interkulturelles Management. Als Aufgabe des Letzteren sieht Apfelthaler „...die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit.“6 Der nicht selten vertretenen These, Management sei kulturabhängig, tritt Malik mit dem Hinweis entgegen, dass die Aufgaben für ein wirksames Management in allen Kulturen weitgehend gleich seien, während die Art und Weise, wie die Aufgaben angegangen werden, unter anderem stark von der jeweiligen Kultur abhängen. Er unterteilt in gutes oder schlechtes Management, lässt die Differenzierung in nationales/internationales oder monokulturelles/ multikulturelles Management hingegen nicht zu und reduziert interkulturelles
Management auf die Beachtung und Respektierung von landesspezifischen Sitten und Gebräuchen.7

3.1 Besonderheiten des Internationalen Personalmanagements

Traditionelles Personalmanagement beschränkte sich in vielen Unternehmen bis vor wenigen Jahren noch auf die klassische Personalverwaltung, d.h. die Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, die Abrechnung von Lohn und Gehalt, die innerbetriebliche Weiterbildung, das Lehrlingswesen und die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat.

Internationalisierung und Globalisierung haben die Anforderungen an das Personalmanagement gesteigert. Fragen der internationalen Personalauswahl, der Vergütung unter Berücksichtigung länderbezogener steuerlicher Aspekte, der Unterbringung und Versorgung, der Versicherungstechnik, der organisatorischen Einordnung, der Kosten der Entsendung für das Unternehmen und nicht zuletzt das Vorbereiten und die Schulung des Mitarbeiters für seinen Einsatz im Ausland sind zu bewältigen.8

Papmehl verweist darauf, dass es Patentrezepte in Bezug auf die Funktion des internationalen Personalmanagements nicht gibt. Gleichwohl sind ganzheitliches und flexibles Denken, Fremdsprachenkenntnisse, Offenheit gegenüber Neuem und Fingerspitzengefühl für kulturelle Differenzen stets wichtige Faktoren.9 Insgesamt ist bei Problemstellungen des internationalen Personalmanagements und im Besonderen bei Entsendungen ins Ausland stets zu berücksichtigen, dass Fehlschläge – die im Übrigen nicht selten sind – bei weitem höhere Kosten verursachen als bei nationalen Einsätzen, abgesehen vom möglichen Imageverlust des Unternehmens im Ausland.10

3.2 Die Personalentsendung ins Ausland

Menschen reisen heute aus freien Stücken in aller Herren Länder, angezogen von geographisch und historisch Unbekanntem, nicht zuletzt aber auch und gerade angezogen von anderen Kulturen und der Verschiedenheit fremder Völker. Im Zuge touristischer Aktivitäten werden die gewonnenen Eindrücke – weil kurz und in der Rolle des Gastes gewonnen – überwiegend als sehr positiv empfunden. Damit nicht zu vergleichen ist die Personalentsendung eines Mitarbeiters ins Ausland über einen längeren Zeitraum hinweg, da eine Arbeitssituation im Mittelpunkt
steht. Sie bedarf eines professionellen Personalmanagements, gerade mit Blick auf die zu erwartende kulturelle Veränderung. Auslandsentsendungen erweitern die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen um eine Dimension: Die Familie oder der Partner kommen hinzu und damit eine Reihe von zusätzlichen Problemstellungen, die vom Unternehmen gelöst werden sollten. Das Beziehungsdreieck zwischen Mitarbeiter, Unternehmen und Familie ist mitentscheidend für den Erfolg der Entsendung und die Phase nach der Rückkehr. Dem Unternehmen sollte bewusst sein, dass die volle Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters im Ausland nur bei intaktem Familien- bzw. Sozialleben abgerufen werden kann. Viele Konzerne haben dies bereits erkannt und versuchen, Entsendungen durch entsprechende vorbereitende Maßnahmen und Begleitung während des Einsatzes erfolgreich zu gestalten.11


4. Der Expatriate

4.1 Begriffliche Bestimmung

Eine Annäherung an den Begriff des Expatriate kann über lexikalische Definitionen erfolgen. Das Wort expatriieren stammt aus dem Lateinischen, setzt sich aus den Wörtern ex (=aus) und patria (=Heimatland) zusammen und bedeutet ‚aus der Heimat weggehen‘.12

Unter einem Expatriate versteht man jemanden, der vorübergehend in einem Land und einer Kultur lebt und arbeitet, die sich von der seiner Heimat unterscheidet. Er wird für diese Aufgabe von seinem Stammhaus entsandt, die Dauer seines Aufenthaltes beträgt mindestens drei Monate.13 Meier differenziert secondment als eine mehrere Monate bis einige Jahre dauernde Entsendung und delegation als Versetzung über viele Jahre oder auf Dauer.14 Als Repatriate bezeichnet man den Rückkehrer aus dem Ausland. Die Begriffe Expatriate, Entsandter und Auslandsentsandter werden in diesem Beitrag sinngleich verwendet, ebenso die Begriffe Repatriate und Rückkehrer. Der Bedarf an Expatriates ist mit der starken Internationalisierung nicht nur in großen Konzernen, die multinational aufgestellt sind, gewachsen und üblich geworden, er ergibt sich auch mehr und mehr für mittelständische Unternehmen, die ihr Wachstum durch stärkeres, direktes Engagement auf Exportmärkten suchen.

4.2 Motive für eine Entsendung

Die Motive des Betroffenen und des Unternehmens für eine Entsendung bilden die Richtschnur der Erwartungshaltung für die Zeit nach der Rückkehr. Ihre Kenntnis sollte für beide Parteien von Wichtigkeit sein.

4.2.1 Die Sicht des Unternehmens

Eine von Kollinger bei österreichischen Unternehmen durchgeführte Studie15 zeigt die große Bedeutung der Expatriates für die Unternehmen. An oberster Stelle der Motive und Hintergründe für die Entsendungspraxis steht der Know-how-Transfer, gefolgt von Management- und Kontrollaufgaben. Auch die Kategorie „Internationale Personalentwicklung“ verdient zunehmend Beachtung.

4.2.2 Die Sicht des Betroffenen

Die Motive des Unternehmens bleiben dem Auslandsentsandten in aller Regel nicht verborgen. Entweder empfindet er den vorgeschlagenen Auslandseinsatz als Zwang oder er kann sich als Kandidat aufgewertet, aus dem Kreis der Kollegen herausgehoben fühlen, wobei der vermeintlich höhere Stellenwert auch für die Familie des Entsandten oft eine große Rolle spielen kann. Daneben ist die finanzielle Besserstellung beim Auslandsaufenthalt das häufigste Motiv. Hinzu kommt die Erwartung, in der Auslandsniederlassung eine wichtige Funktion wahr zu nehmen und über mehr Autonomie in seinen Entscheidungen zu verfügen als im Mutterunternehmen.16 Zudem unterstellen Betroffene nach einem erfolgreich absolvierten Auslandsaufenthalt oftmals automatisch einen Karriereschritt.

4.3 Phasen der EntsendungPhasen der Entsendung

Die Auswahlphase besteht darin, einen geeigneten Kandidaten zu finden, der die Auswahlkriterien erfüllt. Zu den Auswahlkriterien gehören sowohl fachliche als auch persönliche Qualifikationen. In der Vorbereitungsphase soll der gewählte Kandidat auf seine künftigen Aufgaben und auf mögliche Probleme vorbereitet werden. Während der Einsatzphase sollte der Betroffene durch regelmäßige Kontakte mit dem Stammhaus verbunden sein, um sein Zugehörigkeitsgefühl zum Heimunternehmen zu festigen. Die Überwindung eines möglichen Kulturschocks kann durch geeignete Betreuung des Unternehmens vor Ort erleichtert werden. Die Phase der Wiedereingliederung sollte die sozialen, beruflichen und kulturellen Aspekte berücksichtigen. Das detaillierte Prozedere der Auswahl von Auslandsmitarbeitern, deren Beratung und Vorbereitung würden den Umfang dieser Arbeit sprengen und bleiben deshalb – ebenso wie der Aufenthalt selbst – ausgespart.

 

5. Rückkehr und Rückkehrkulturschock

Die Phase nach der Rückkehr erweist sich fast immer als die schwierigste im Prozess einer Auslandsentsendung. Zu unterscheiden sind die vorzeitige Rückkehr und die reguläre Rückkehr, bei der die vertragliche Entsendungszeit eingehalten wird. Beide Ereignisse stellen sowohl für den Entsandten, als auch für das Unternehmen eine große Herausforderung dar.

5.1 Die vorzeitige Rückkehr

Der vorzeitige Abbruch einer Auslandsentsendung ist ohne Zweifel ein Problem, hinsichtlich der Abbruchquote zeigt die Literatur unterschiedlich hohe Werte.17 Abgesehen von exogenen Einflüssen, wie kriegerischen Handlungen, klimatischen Unverträglichkeiten und gesundheitlichen Problemen, können als Gründe für eine vorzeitige Rückkehr angesehen werden:18

  • falsche Personalauswahl und mangelnde interkulturelle Eignungsdiagnostik
  • fehlende oder unklare Aufgabendefinition
  • unpräzise Zielsetzung
  • fehlende oder mangelhafte Vorbereitung auf den Kulturaustausch
  • falsches Verständnis der Rolle vor Ort
  • Probleme am Arbeitsplatz
  • fehlende Einstimmung auf die Phasen der Anpassungsprozesse
  • Sprachbarrieren
  • kulturelle Anpassungsprobleme
  • familiäre Probleme
  • eingeschränktes Vermögen, Wissen und Fähigkeiten in der neuen Umwelt anzuwenden

Die vorzeitige Rückkehr hat nicht selten negative Auswirkungen für den Rückkehrer und das Unternehmen. Die Rückkehrer klagen häufig über gesunkenes Selbstvertrauen, Imageverlust bei Vorgesetzten und im Kollegenkreis, Anschlussverlust in der Familie und im Freundeskreis sowie Karrierebrüche bzw. Stagnation. Er wird unter Umständen sogar vom Mitarbeiter oder Manager, der vor der Entsendung eine erfolgreiche Laufbahn hinter sich brachte, zum Versager.19 Für das Unternehmen wiederum bedeutet der Abbruch des Aufenthaltes in aller Regel zusätzliche Kosten durch ungeplante Personal- und Hausrattransporte, vorzeitige Kündigung von Mietverhältnissen, neuerliche Personalsuche sowie die ohne jeden Zweifel negative Auswirkung auf andere potenzielle Expatriates. Ein verbessertes Auswahlverfahren, eine längerfristige „Begleitung“ vor Ort und regelmäßige Personalgespräche mit Expatriates könnten dazu beitragen, diese Folgen möglichst zu vermeiden. Sofern die vorzeitige Rückkehr nicht vermieden werden kann, sollte die Personalführung zumindest eine möglichst reibungslose Wiedereingliederung des Betroffenen
in das entsendende Unternehmen vorbereiten. Ansätze dazu finden sich in Kapitel 6.1.

5.2 Die planmäßige Rückkehr

Die Repatriierung als geplante Rückversetzung findet regelmäßig aus folgenden Gründen
statt:20

  • Die zwischen Mitarbeitern und Unternehmen vereinbarte Aufenthaltsdauer läuft ab.
  • Der Mitarbeiter wünscht eine Rückkehr zur Weiterqualifikation.
  • Der Mitarbeiter wird in eine höhere Führungs-aufgabe im entsendenden Unternehmen oder in einem anderen Tochterunternehmen berufen.
Trotz planmäßiger Rückkehr treffen die Repatriates mit ihren Familien im Heimatland auf eine neue Situation. Sie werden oft „Opfer“ eines unvorbereiteten bzw. unbewussten Kulturwechsels.

5.3 Die Phasen der RückkehrPhasen der Rückkehr

Jeder Rückkehrer hat selbstverständlich seine eigene Rückkehrgeschichte und seinen ganz spezifischen Kurvenverlauf der Wiederanpassung. Dennoch lässt sich aus den vielen Berichten von Repatriates ein doch typischer Verlauf rekonstruieren, der als W-Kurve ausgebildet ist:21 Nach der Euphorie zu Beginn der Entsendung erleben viele Betroffene den Zusammenprall mit der fremden Kultur als Schock. Der Begriff Kulturschock umschreibt die Reaktion des Menschen während und nach der Begegnung mit fremder Kultur. Ein Schock wird als eine heftige Reaktion bezeichnet, die den plötzlichen Übergang von der Euphorie in ein Gefühl des Nichtzurechtkommens beschreibt und den Betroffenen aus dem Gleichgewicht werfen kann.22 Bei positivem Verlauf entwickelt der Betroffene Verständnis für die fremden Handlungsweisen und passt sich in der Folge an.

Der obere Wendepunkt der Kurve gibt die Phase direkt nach der Rückkehr wieder. Sie ist durch Optimismus und Euphorie über das „wieder zu Hause sein“ gekennzeichnet und kann bis zu 6 Monate andauern. Hirsch nennt sie die „naive Integration“,23 die vom Reintegrationsschock (=Kulturschock) abgelöst wird. Er bildet den zweiten, unteren Wendepunkt der W-Kurve der Wiederanpassung und wird im nächsten Kapitel ausführlich behandelt. Der Rückkehrkulturschock kann zwischen sechs und zwölf Monate dauern und mündet nach seiner Bewältigung in die erfolgreiche Reintegration.

5.4 Der Rückkehrkulturschock

Der sogenannte Rückkehrkulturschock wird auch als Kontra-Kulturschock (cross-cultural-shock) oder Reintegrationsschock bezeichnet. Er ist Teil des gesamten kulturellen Anpassungsprozesses bei Auslandsentsendungen.24

Der Repatriate hat Erwartungshaltungen an das Zuhause. Umgekehrt haben die zu Hause Gebliebenen Erwartungen an den Rückkehrer. Der Repatriate erwartet das Zuhause unverändert – so wie er es vor seiner Abreise verlassen hat. Das soziokulturelle Umfeld hat sich aber im Laufe der Zeit zum Teil verändert oder er empfindet es zumindest als verändert. Umgekehrt ist auch der Repatriate mit seiner Familie nicht ‚stehengeblieben‘. Sie haben Teile der Kultur, mit der sie im Ausland konfrontiert wurden, aufgenommen und scheinen den Daheimgebliebenen fremd. Diese Einstellungen treffen nun aufeinander und lösen den Schock aus. Es handelt sich also im Grunde um Missverständnisse, deren Ursachen in kulturellen Differenzen liegen. Wird dieses Phänomen erkannt, kann kulturelle Kompetenz aufgebaut werden, die dann bis zur Verständigung anwachsen kann.25

In der wissenschaftlichen Betrachtung ist der Begriff des Kulturschocks – vor allem in früheren Quellen – negativ besetzt. Gefühle der Ohnmacht des Betroffenen und der Ablehnung des veränderten Umfeldes stehen im Vordergrund. In neuerer Zeit wird er vielfach als positives und notwendiges Übergangsstadium angesehen, das zu Lerneffekten führen kann.26

Kulturkompetenz im Zeitverlauf

5.4.1 Typische Probleme der Rückkehrer und ihrer Familien

Das Leben und Arbeiten in einer fremden Kultur prägt die Menschen, gleichwohl sind es oft unbewusste Verhaltensveränderungen, die die Rückkehrenden in die Heimat mitbringen. Gleichermaßen können sich die Umfeldbedingungen im Heimatland, abhängig von der Verweildauer der Expatriates im Gastland, verändert haben. Beispiele für typische Rückkehrererfahrungen
können sein:27

  • Der Repatriate kann sich mit der neuen Arbeitsstelle im alten Unternehmen schwer identifizieren.
  • Sein technisches Know-how ist nicht mehr auf dem letzten Stand.
  • Der Leistungsdruck ist größer als im Ausland.
  • Die vor der Entsendung zugesagte Position wird dem Repatriate verwehrt.
  • Der eine oder andere Kollege ist ohne Auslandseinsatz karrieremäßig am Expatriate vorbeigezogen.
  • Dem Repatriate schlägt ein Neidgefühl von Kollegen entgegen, wenn er tatsächlich befördert wird.
  • Die Auslandserfahrungen interessieren die Kollegen und Vorgesetzten nicht oder nur in geringem Maß.
  • Der Repatriate stößt auf Ablehnung im Kollegenkreis. Sein Aufenthalt im Ausland wird geringschätzig als eine Art Arbeitsurlaub eingestuft.
  • Sorge, keine adäquate Verwendung mehr zu haben.
  • Das Leben in der Heimat erscheint eng.
  • Die Freunde der Familie haben sich verändert und verhalten sich distanziert.
  • Vieles hat sich – subjektiv gesehen – zum Negativen verändert.
  • Der Repatriate und die Familie fühlen sich als Fremde im eigenen Land.
  • Der Lebensstandard ist nach der Rückkehr gesunken.
  • Der Partner findet keine neue Arbeit.
Fischlmayr nimmt eine Einteilung der Schwierigkeiten für den Heimkehrer in drei Kategorien vor: berufliche, soziale und kulturelle.28 Die gleichen Elemente findet man bei Hirsch unter den Bezeichnungen „Zukunftserwartungen“, die neue Sicht der Heimat“ und „Anstöße aus der Kulturbewegung“.29 Kammel/Teichelmann weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass von den Schwierigkeiten in der Regel die Kinder am meisten betroffen sind, da sich diese besonders stark an die Umgebung im Ausland anpassen.30

5.4.2 Typische Probleme der Unternehmen

Es ist unbestritten, dass es in den wenigsten Unternehmen durchgängige Pläne für die Wiedereingliederung von Mitarbeitern und Führungskräften nach längeren Auslandsaufenthalten gibt. Sind sie vorhanden, werden sie – was die Personalbedarfsplanung betrifft – häufig durch Strategieänderungen oder Fluktuationen und Ableben von Mitarbeitern durchkreuzt.31 

Nicht nur die Tatsache, dass Kündigungen der Rückkehrer nach einem Auslandsaufenthalt überproportional häufig auftreten, sollte die Unternehmen bewegen, sich mit dem Thema der Rückkehr stärker zu beschäftigen.32 Auch eine Reihe anderer Schwierigkeiten ist für das Unternehmen mit der Rückkehr des Expatriates kurz- und mittelfristig verbunden. Es müssen Antworten auf Fragen gefunden werden wie z.B.:33

  • Passt das Timing für die Rückkehr oder muss verlängert werden?
  • Gibt es überhaupt eine Verwendung oder kommt nur ein weiterer Auslandseinsatz in Betracht?
  • Gibt es für den Repatriate eine geeignete Verwendung?
  • Kann eine Laufbahnzusage gegebenenfalls eingehalten werden?
  • Wie kann Chancengleichheit bei der Vergabe von Positionen zwischen auslandserfahrenen und nicht im Ausland tätigen Mitarbeitern hergestellt werden?
  • Haben die Auslandserfahrungen des Repatriates einen Stellenwert für das Unternehmen?

Die Verlängerung eines Auslandsaufenthaltes – eine häufig geübte Praxis der Unternehmen zur Problemaufschiebung – führt regelmäßig zu einer Verschlechterung der Situation. Personen mit mehr als drei Jahren Auslandsaufenthalt berichten über „... deutlich mehr unangenehme Erfahrungen ...“34 als kürzer im Ausland Verweilende. Die Schwierigkeiten eines Repatriates bei der Wiedereingliederung in das Unternehmen führen häufig zu Frustration und in der Folge zu einem Leistungsabfall. Auch ist die Signalwirkung dieser Schwierigkeiten, die den anderen Mitarbeitern meist nicht verborgen bleiben, groß. Es wird schwierig sein, andere Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz zu gewinnen, wenn deren Kollege offensichtlich mit großen Problemen bei der Rückkehr zu kämpfen hat.35 Bei nach der Rückkehr frustrierten und – in Folge – resignierten Führungskräften könnte man sogar von einer Verschwendung von Personalressourcen als Folge einer Auslandsentsendung sprechen.Fuchs Abb. 6

 

6. Die Reintegration

Interkulturelle Beziehungen von und in Unternehmen, die über normale projektbezogene Geschäfte hinaus gehen und sich auf die Entsendung von Mitarbeitern über einen längeren Zeitraum ins Ausland oder auf Übernahmen und Fusionen beziehen, hängen eng mit Fragen der Integration zusammen. Der Begriff Integration hat seine Wurzeln im lateinischen integer bzw. im griechischen entegros (=unberührt, unversehrt, ganz) und bedeutet die Herstellung eines Ganzen.36 Mit Integration wird das Schaffen eines neuen Ganzen angestrebt, das die Wertelemente der neu Hinzukommenden aufgreift, aber auch die Identitäten bisheriger Gruppen berücksichtigt.37 Dies sollte in besonderem Maße auch bei der Rückkehr von entsandten Mitarbeitern gelten. Die Bedeutung von integrativem Vorgehen, dem in der Praxis vielfach nur wenig Bedeutung beigemessen wird, unterstreicht Ribeaux, indem er zum Ausdruck bringt, dass die ganze Bandbreite menschlicher Fähigkeiten angesprochen werden soll, wenn es um die interkulturelle Organisation und Integration geht.38

6.1 Bedingung für die Wiedereingliederung

Winter unterstellt, dass „... im Ausland unter einem hohen Anpassungs- und Selbstbewährungsdruck angeeignete Erlebens- und Verhaltensweisen eine vergleichsweise hohe Änderungsresistenz aufweisen ...“39 wodurch die Überwindung des Rückkehrkulturschocks erschwert werden kann. Dennoch gibt es einige Determinanten für die Wiedereingliederung, die im Wesentlichen einen psychologisch-pädagogischen Hintergrund aufweisen. Grundsätzlich gilt, dass die Rückkehr mit der Entsendung und der Betreuung des Expatriates und der gesamten Familie oder des Partners während des Aufenthaltes beginnt. Fördernde und hemmende Bedingungen einer Reintegration müssen erkannt werden und bereits vor der Entsendung für den konkreten Einsatz definiert sein. So reduzieren z.B. früher gemachte Erfahrungen mit Auslandsentsendungen das Ausmaß des Rückkehrschocks. Andererseits fördert eine umfangreiche Integration in die Gesellschaft des Gastlandes erstaunlicherweise die Wiedereingliederung im Heimatland. Wissenschaftliche Erklärungsversuche dafür sprechen u.a. von der Möglichkeit des Erwerbs von Anpassungsstrategien im Ausland.40 Sollte eine Reintegration nicht möglich sein, müssen auch eine dauerhafte Überstellung in die Auslandsgesellschaft oder eine Pensionierung in Betracht gezogen werden, soweit überhaupt möglich.41

6.2 Maßnahmen für eine erfolgreiche Wiedereingliederung

Der Repatriate sollte spätestens ein halbes Jahr vor dem geplanten Ende des Aufenthaltes vom Unternehmen auf die nach der Rückkehr zu erwartenden Problemstellung sensibilisiert werden. Etwa zu diesem Zeitpunkt ist auch ein Besuch im Unternehmen empfehlenswert, da Detailmaßnahmen, wie in den folgenden drei Kapiteln konkret beschrieben, nochmals persönlich erörtert bzw. überprüft werden können. Eine Einteilung von Maßnahmen für eine erfolgreiche Wiedereingliederung in berufliche, soziale und kulturelle Maßnahmen, in Anlehnung an Fischlmayers in diesem Beitrag in Kapitel 5.4.1 erwähnten Kategorien von Schwierigkeiten der Rückkehrer, bietet sich an.42

6.2.1 Berufliche Maßnahmen

  • Zeitliche Beschränkung des Aufenthaltes auf eine maximale Dauer von 4–5 Jahren.
  • Langfristige Personalbedarfsplanung unter Einbindung des Expatriates, zeitnahe Information bei Veränderung und Vorschläge zu Alternativszenarien.
  • Information und Kommunikation auf regelmäßiger Basis (z.B. Firmenzeitschrift, regelmäßiger Erhalt wichtiger Informationen über Verteiler).
  • Klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten für den Expatriate/Repatriate im Unternehmen.
  • Formale Begrüßung und Wiedereinführung des Repatriates in die alte Organisation in angenehmer Atmosphäre.
  • Aufgreifen von Ideen des Expatriates in organisatorischen oder technischen Betriebsabläufen, damit Einsatz und Würdigung des Repatriates als potenzieller Innovator.43
  • Nutzung der Sprachkenntnisse des Repatriates für betriebliche Zwecke.
  • Anbieten von Weiterbildungsmöglichkeiten, um gezielt und rasch allgemeinen Know-how-Rückstand aufholen zu können.

Auch wenn diese Maßnahmen zur beruflichen Wiedereingliederung in erster Linie den Expatriate und das Unternehmen betreffen, sollten Mitausgereiste ebenfalls eingebunden werden. Meist stehen sie unter dem Eindruck, mit dem Aufenthalt im Ausland indirekt für das Unternehmen Opfer gebracht zu haben und benötigen dafür Anerkennung.44

6.2.2 Soziale Maßnahmen

Bei längerem Aufenthalt erleben die Repatriates und die Mitausgereisten in vielen Fällen einen sozialen Abstieg und soziale Entfremdung. Diese Phänomene können durch eine Reihe von Einzelmaßnahmen abgemildert werden, die vom Unternehmen anzuregen, zu begleiten und teilweise zu organisieren sind:

  • Regelmäßiger Kontakt auch mit der Familie ggfs. im Zuge von Heimatbesuchen; Kontakt bei persönlichen Festtagen.
  • Frühzeitiges Thematisieren von finanziellen Veränderungen, Auswirkungen auf die Familie und Veränderungen des sozialen Status.45
  • Berücksichtigung der Planung der Schullaufbahn der Kinder.
  • Hilfe bei der Wohnungssuche oder Unterstützung, um die alte Wohnung beibehalten zu können.
  • Unterstützung des Partners bei der Arbeitssuche.
  • Förderung des sozialen Lernens der gesamten Organisation.

Besonders bei den sozialen Reintegrationsmaßnahmen sind Partner/-innen und ältere Kinder möglichst mit einzubeziehen, denn „... auch in dieser Phase sind die zu bewältigenden Schwierigkeiten für Ehepartner und Kinder keineswegs geringer als für den Auslandsmitarbeiter.“46

6.2.3 Soziokulturelle Maßnahmen

Die soziokulturelle Reintegration findet in Form des Gewöhnens an die – im Empfinden des Repatriates – neuen Verhältnisse statt, die eigentlich weitgehend die alten sind. Die nachstehenden konkreten Maßnahmen können diesen Prozess fördern, indem sie dem Erleben des Repatriates seinen individuellen Charakter nehmen.47

  • Bewusstmachen aller Entsendungsphasen durch das Personalmanagement.
  • Interkulturelle Trainings nicht nur für die Entsendung, sondern auch für die Rückkehr, möglichst auf gruppendynamischer Basis.
  • Aufbau von „Selbsthilfegruppen“ aus ehemaligen Repatriates unter Einbeziehung von Mentoren mit psychologischer und soziokultureller Kompetenz
  • Systematische Auswertung der Erfahrungen der Repatriates durch die Personalabteilung mit dem Ziel, internationale Organisationsentwicklung aufzubauen.
  • Einsatz der Repatriates als Mentoren für zukünftige Expatriates.
  • Aufbau einer internationalen Unternehmenskultur für alle Mitarbeiter.

Reintegrationsseminare können insgesamt hilfreich sein, werden in aller Regel jedoch in Eigenregie nur von großen Unternehmen oder sonst von externen Dienstleistern angeboten. Bei dem bayrischen Automobilhersteller BMW z.B. betreut ein Personalreferent den Expatriate und arbeitet mit diesem bereits vor dessen Entsendung verschiedene Szenarien für die Zeit nach der Rückkehr aus. Die Firma BOSCH setzt regelmäßig Mentoren ein, die den Expatriate vor, während und nach dem Aufenthalt begleiten. Aus beiden Unternehmen werden überwiegend positive Ergebnisse berichtet.48 Solche Mentorensysteme haben zudem den Vorteil, dass die Entwicklung des Expatriates permanent verfolgt wird und etwaige Wissens- und Informationsdefizite rechtzeitig erkannt werden. Natürlich hängt der Erfolg solcher Mentorensysteme stark davon ab, wie ernst der Mentor seine Aufgabe nimmt und wie stark er sich in der Sache engagiert.49 Kleine und mittlere Unternehmen, die nicht regelmäßig und in größerem Umfang Expatriates einsetzen, sind auf externe Anbieter von Reintegrationsseminaren angewiesen. Der Vorteil solcher Seminare liegt in der Gruppendynamik, da direkt auf die Erfahrungen anderer Repatriates zurückgegriffen werden kann und in der Regel offener diskutiert wird als im Einzelgespräch. Außerdem helfen die Seminare, Kommunikationsbarrieren abzubauen und das Verständnis für die Wichtigkeit von Auslandsentsendungen deutlich zu machen. Nicht zuletzt zwingen diese Veranstaltungen Repatriates, Personalverantwortliche und potenzielle Expatriates, sich mit der Rückkehrproblematik gründlich auseinanderzusetzen.

7. Fazit und Ausblick

Das Leben und Arbeiten in einer fremden Kultur führt nach der Rückkehr in die Heimat in den meisten Fällen zu erheblichen Schwierigkeiten für den Rückkehrer und die Mitausgereisten, wie auch für das Unternehmen. Die Arbeit zeigt, dass die Probleme mehrschichtig sind und – sofern sie ungelöst bleiben – für beide Seiten schwerwiegende und dauerhafte, negative Auswirkungen nach sich ziehen können. Trotzdem zeigt die aufgegriffene Literatur, dass diese Tatsachen in vielen Unternehmen offensichtlich unbekannt sind oder nicht ernst genommen werden. Daher ist die erste und wichtigste Voraussetzung für eine Verbesserung, dass auf höchster Unternehmensebene das Wissen um interkulturelle Prozesse und deren Grundlagen vorhanden ist und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer planmäßigen Vorbereitung und Begleitung aller Phasen der Entsendung entwickelt wird, denn nur professionelles interkulturelles Management kann die Bewältigung des Rückkehrkulturschocks und eine erfolgreiche Reintegration leisten. Dazu gehört qualifiziertes internationales Personalmanagement, das in der Lage ist, die notwendigen Maßnahmen auf beruflicher, sozialer und soziokultureller Ebene proaktiv zu gestalten. Vielversprechend scheint dem Autor dabei der Ansatz, die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen in Form einer lernenden Organisation auf Basis der Erfahrungen der Expatriates und des Unternehmens mit Auslandsentsendungen stetig auszubauen, was Erfolge bei einzelnen größeren Unternehmen und Organisatoren von externen Seminaren bestätigen. Wird das Paket der aufgezeigten Maßnahmen voll ausgeschöpft, stehen die Chancen nicht schlecht, dass ein von seinem Unternehmen möglichst optimal vorbereiteter und in allen Phasen begleiteter Expatriate gemeinsam mit seiner Familie den Rückkehrkulturschock und die Reintegration erfolgreich bewältigen kann. Würde dies einem Unternehmen regelmäßig gelingen, könnte daraus ein interkultureller Wettbewerbsvorteil generiert werden. Ein Ausblick in zukünftige wirtschaftliche Entwicklungen lässt eine weitere Ausweitung und Vertiefung der Globalisierung als wahrscheinlich annehmen. Es ist vorstellbar, dass es nicht nur bei Entsendungen bleibt, sondern zu einem verstärkten wechselseitigen Austausch von Mitarbeitern kommt und dadurch eine stärkere Internationalisierung von Belegschaften erwächst. Dies entspräche einer Tendenz, die man in den Führungsebenen großer, international tätiger Firmen seit einiger Zeit verstärkt beobachten kann.

Quellennachweis & Literaturverzeichnis