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Pricing und Marke als wesentliche Wertschöpfungselemente einer Digitalisierungsstrategie

Die digitalen Medien als Elemente der mittel- und langfristigen Wertschöpfung gewinnen immer mehr an Bedeutung. Prof. Dr. Marc Knoppe betrachtet in seinem Beitrag die Chancen und Risiken des strategischen Umbruchs im Rahmen der Digitalisierung.

Vorwort Einleitung Konzeptioneller Ansatz einer Digitalisierungsstrategie Ausblick Quellennachweis & Literaturverzeichnis

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Vorwort

Noch vor 20 Jahren wurde der Handel vom stationären Verkauf und dem klassischen Versandhandel dominiert. Durch die Einführung moderner Digitalisierungstechnologien und innovativer Technologie- und Servicemöglichkeiten im Kontext der Digitalisierung, hat sich das Prinzip des Mehrkanalvertriebs oder Multi-Channeling, also der Verkauf oder Vertrieb eines Produktes oder einer Dienstleistung über mehrere Absatzkanäle dramatisch verändert. Das rasante Wachstum des Online-Vertriebs hat erst dazu geführt, dass das Multi-Channeling zu einer wesentlichen strategischen Komponente der Unternehmenspolitik mutiert ist. War zu Beginn des Online-Vertriebs der Preis das entscheidende Kriterium, bedarf es heute einer komplexen, unternehmensspezifischen Digitalisierungsstrategie, um eine langfristige Wertschöpfung über alle Absatz- und Kommunikationskanäle zu generieren. Pricing und Marke als Kernelemente einer wertschöpfenden Digitalisierungsstrategie beeinflussen die zukünftige Unternehmenspolitik und die Nutzung von Erfolgspotentialen entscheidend. Die Darstellung des Wertschöpfungspotentials von Pricing und Marke mündet in einem anwendungsorientierten Denkmodell zur Entwicklung einer zukunftsträchtigen sowie unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie. Im Kontext der digitalen Transformation war es notwendig, den ursprünglichen Text aus dem Jahre 2013 mit Fokus auf die Entwicklung einer Multi-Channel-Strategie auf den Begriff der Digitalisierungsstrategie zu erweitern, da die Bedeutung von Marke und Pricing im digitalen Kontext zunimmt und sich nicht nur auf die Absatzkanäle erstreckt, sondern auf alle Kommunikationskanäle eines Unternehmens. Parallel ist die Multi-Channel-Strategie nur ein Element der Digitalisierung. Der strategische Umbruch im Rahmen der Digitalisierung eröffnet nicht nur Chancen zur Nutzung neuer Absatzkanäle, sondern führt in vielen Bereichen zu neuen oder verbesserten Geschäftsmodellen. Unternehmen und Organisationen, die die Nutzung digitaler Medien und Prozesse ohne Verankerung einer Digitalisierungsstrategie im Rahmen der Unternehmenspolitik integrieren, laufen Gefahr, die eigene Organisation zu überfordern und bestehende Geschäftsmodelle unbegleitet zu verändern.

1. Einleitung

Die digitalen Medien als Elemente der mittel- und langfristigen Wertschöpfung gewinnen immer mehr an Bedeutung. In allen Altersgruppen und sozialen Schichten hat sich die Nutzung digitaler Medien als Informations- und Einkaufskanäle stetig nach oben entwickelt. In der Welt des Handels ist die Bedienung und Betreuung der Kunden über verschiedene Absatzkanäle kein neues Phänomen. Stets wurden und werden die unterschiedlichen Vertriebswege wie beispielsweise Versandhandel, stationärer Verkauf oder der Einsatz eigener Handelsvertreter in verschiedenen Vertriebskonzepten parallel praktiziert. Man denke an namhafte Markenunternehmen wie Tchibo, Nike oder adidas mit ihren eigenen Einzelhandelsgeschäften, dem Kataloggeschäft und dem eigenen Online-Handel.

Der Begriff „Multi-Channel” im Kontext der Digitalisierung ist kein Zeichen der Generation X.

„Die eigentliche Entwicklung und Bedeutung des Multi-Channel-Handels ist jedoch eindeutig der Einführung und Etablierung der Internettechnologie als neuer Vertriebsweg zuzuschreiben” (Heinemann 2008, S. VII ).

Hier liegt die wahre Dimension der Digitalisierung – in der gestiegenen Transparenz der Marken- und Preispositionierung.

Die Marke ist ein wesentliches Differenzierungsmerkmal einer unternehmerischen Leistung. Die Marke verschafft dem Kunden Orientierung, Vertrauen und Identifikationsmerkmale (Esch 2005, S. 675). Im Zusammenspiel mit dem richtigen Pricing und einer integrierten Markenkommunikation (Bruhn 2010, S. 87ff.) über alle Kanäle generiert ein Unternehmen eine höhere Kundenloyalität, höhere Margen und letztendlich stabile Gewinne.

Dieses Prinzip scheint im modernen „Digitalen Vertrieb” lange Zeit durchbrochen gewesen zu sein, da der Preis als einzig wahres Kriterium der Kaufentscheidung galt – Vertrauen und Reputation der Marken erschienen bedeutungslos. Eine moderne Digitalisierungsstrategie nutzt dagegen geschickt das Branding und Pricing als zentrales, strategisches Element zur Steigerung der Wertschöpfung.

2. Konzeptioneller Ansatz einer Digitalisierungsstrategie

Eine formulierte „Digitalisierungsstrategie“ ist Teil der Unternehmenspolitik auf konzeptioneller Basis. In diesem Zusammenhang steht die konzeptionelle Planung für eine langfristige Sichtweise der Unternehmensausrichtung. Die konzeptionelle Planung erstreckt sich über global formulierte Inhalte und weniger über operativ detaillierte Implementationsaussagen. Die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie enthält folglich globale Ziele, grundsätzliche Aussagen zur strategischen Positionierung oder auch generelle Aspekte zu den notwendigen Ressourcen (Kirsch 1991, S. 9f.).

Die originäre Form einer digitalen Konzeption im Handel oder in einem Unternehmen generell beschreibt ein komplexes Gebilde unterschiedlicher Absatzkanäle, welches einem Handelsunternehmen oder Markenhersteller die Möglichkeit eröffnet, seine Leistungen dem Kunden über verschiedene Vertriebswege anzubieten. Wesentliches Kriterium eines Multi-Channel-Handels ist der Kaufabschluss, der in allen Kanälen vorhanden sein muss (Heinemann 2008, S. 14f.). Verbindet man diesen klassischen Ansatz mit den Wertschöpfungspotentialen neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, so führt der plattformunabhängige Informationsaustausch zu kanalübergreifenden Geschäftsprozessen und zur Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen (Bliemel/Fassot/Theobald 2000, S. 2). Dadurch entsteht ein strategisch-digitales Marketingkonzept, das alle Maßnahmen eines modernen strategischen und operativen Marketings im digitalen Kontext zu berücksichtigen hat. Dies erfordert die Integration aller Kanäle im Rahmen eines ganzheitlichen Konzeptes, um einen hohen Wahrnehmungsgrad beim Kunden zu erzielen (Heinemann 2008, S. 17).

Knoppe Abb 2 1

Die Wertschöpfungskette nach Porter (Porter 1992a, 1992b) als Instrument der Darstellung des betrieblichen Leistungsprozesses in seinen einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten hilft dem internen und externen Betrachter, die Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens zu verstehen. Der strategische Wert dieses Analyseinstrumentes liegt in der Identifikation von Wettbewerbsvorteilen für ein Unternehmen im digitalen Wettbewerbsumfeld (Kirsch 1991, S. 516f.). Wendet man den Denkansatz der Wertschöpfungskette in analoger Form auf die Gestaltung der Absatzkanäle selbst an, so bietet sich hiermit die Chance, generelle Wertschöpfungspotentiale von Absatzkanälen zu erkennen, die mit Hilfe einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie gewinnbringend gestaltet werden können.

2.1 Pricing im Kontext der Markendehnung als strategische Wachtumsoption einer Digitalisierungsstrategie

Kauforientierung ist nicht nur ein Stichwort im Pricing, sondern insbesondere eine Funktion im Rahmen der Markenführung. Im Wege der marktorientierten Unternehmensführung sind Marken ein zentrales Strategieelement. Starke Marken führen zu höheren Margen, konstanten Umsätzen und langfristigen Erfolgen (Hofbauer, Schmidt 2007, S.13). Parallel dienen Marken als wesentliches Potential im Sinne der Differenzierung und Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen. Aus Sicht der Unternehmenspolitik handelt es sich bei der Markenführung und Markenpositionierung ebenso um strategische Planung, die im Zusammenspiel mit dem richtigen strategischen Pricing den Kern einer Digitalisierungsstrategie bildet. Im Sinne der Unternehmenspolitik ist die Markendehnung konsequenterweise Bestandteil der strategischen Markenführung und damit eng mit der strategischen Digitalisierung und digitalen Transformationen von Unternehmen verbunden. Knoppe Abb 2 2

Im klassischen Sinne bedeutet Markendehnung, die vorhandene Marke auf weitere Produktlinien zu erweitern oder neue Produktkategorien mit der bekannten Marke zu versehen. Bestehende Wettbewerbsvorteile einer realen existenten Marke sollen auf neue Produkte oder Dienstleistungen angewandt werden und zu neuem Wachstum führen. Erstreckt man eine Marke auf neue Produktlinien, spricht man auch von „Product line extensions” (Esch 2010, S. 363).

Dieser Ansatz lässt sich im Sinne einer Digitalisierungsstrategie als „Channel line extensions” transferieren. Die bestehende Markenbekanntheit und das bekannte Markenversprechen werden auf neue Absatzkanäle und digitale Medien, Prozesse oder soziale Netzwerke übertragen. Parallel werden kundenspezifische Bedürfnisse pro Absatz und Kommunikationskanal berücksichtigt und an die Kanalleistung angepasst, indem das Markenversprechen beibehalten wird. Vergleichbar der „line extensions” erreicht man nicht nur eine breitere Marktabdeckung, sondern trägt zur Steigerung des Markenwertes bei. In Kombination mit einem strategischen Pricing je Absatzkanal wird die Marke die Unique Pricing Proposition positiv flankieren. Abbildung 2-2 zeigt das Zusammenspiel von Marke und Pricing.Knoppe Abb 2 3

In Anlehnung an Esch (2010, S. 363) erlaubt die Marke den Transfer der aufgebauten Vorstellungsbilder und Präferenzen nicht nur in neue Produkte, sondern ebenso in neue Vertriebs und Kommunikationskanäle. Dadurch trägt die Marke zur Preisdifferenzierung in den verschiedenen Absatzkanälen bei und liefert einen wesentlichen strategischen Beitrag zur Wertschöpfung im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie. Abbildung 2-3 fasst die Markenerweiterung im Sinne einer „Channel line extension” grafisch zusammen:

2.2 Denkmodell zur Entwicklung einer Multi-Channel-Strategie im Kontext von Pricing und Marke

Im Sinne eines Strategischen Managements ist die Entwicklung einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie eine strategische Funktion, die bestehende Führungsstrukturen des laufenden Geschäftsbetriebs im Rahmen einer übergeordneten Unternehmenspolitik zu unterstützen oder weiterzuentwickeln hat (Kirsch 1991, S. 11ff.).

Die Entwicklung von strategischen Erfolgspotentialen basiert auf der Logik einer konzeptionellen Gesamtsicht. Im Kontext der Unternehmenspolitik besteht die Option, aktuelle und zukünftige Knoppe Abb 2 4Erfolgspotentiale aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und Teilmengen von Maximen, die strategische Untergruppen einer konzeptionellen Gesamtsicht abbilden, zu differenzieren und im Rahmen der Unternehmenspolitik wieder zu einem großen Ganzen zu konstituieren (Kirsch1990, S. 364). Betrachtet man die Maxime einer Digitalisierungsstrategie aus der Kundenperspektivemit dem Ziel, einen höheren Abnehmerwert (Leistung je Absatz und Kommunikationskanal) für den Kunden innerhalb der unterschiedlichen Absatz- und Kommunikationskanäle zu schaffen, so wird der Erfolg oder Misserfolg einer Digitalisierungsstrategie und ihrer Maxime maßgeblich vom Zusammenspiel der Abnehmerwerte, dem Pricing, der Marke und dem digitalen Kontext beeinflusst werden. Das strategische Zusammenspiel wird in Abbildung 2-4 verdeutlicht.

Ziele und strategische Maßnahmen einer Digitalisierungsstrategie sind so zu definieren, dass das Image und die Bekanntheit der Marke, die Unique Pricing Proposition und die Leistung der unterschiedlichen Absatz und Kommunikationskanäle so aufeinander abgestimmt sind, dass daraus neue Erfolgspotentiale und erfolgreiche Geschäftsmodelle entstehen. Dabei gilt es darauf zu achten, dass die konzeptionelle Gesamtsicht und die Vorgaben der Unternehmenspolitik integriert werden. Abbildung 2-5 gibt einen Knoppe Abb 2 5anwendungsorientiertenBezugsrahmen zur unternehmensindividuellen Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie. In Anlehnung an den Strategiefächer von Kirsch (Kirsch 1990, S. 366ff.) kann für jeden Absatz- und Kommunikationskanal eine strategische Stoßrichtung festgelegt werden.

In der Praxis bietet der anwendungsorientierte Bezugsrahmen die Möglichkeiten die Digitalisierungsstrategie auf die Unternehmenspolitik abzustimmen. Jeder On- und Offline-Kanal hat seine eigenen strategischen Ziele und Stoßrichtungen (Kirsch 1990, S. 368f.), die sich weiter in operative Maßnahmen und Teilziele gliedern. Aus der Perspektive einzelner Kanäle können eigenständige Absatz- und Kommunikationskanalstrategien und Maßnahmen erarbeitet werden. Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Marke und das Pricing je Kanal und über alle Kanäle im Rahmen der konzeptionellen Gesamtsicht aufeinander abgestimmt werden. Bestehende Lücken sind zu schließen. Der anwendungsorientierte Bezugsrahmen liefert das strategische Werkzeug, die Marke auf weitere Kanäle auszudehnen, von der Marke zu profitieren und in der Kombination mit dem Pricing das Wertschöpfungspotential zu steigern. Somit wird das Wertschöpfungspotential einer Digitalisierungsstrategie im Kern vom Pricing, der Marke und dem Content dominiert sein. Der Content ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Kommunikationsstrategie im digitalen Kontext und dient als Katalysator der Markenbildung und der damit verbundenen Preisakzeptanz.

3. Ausblick

Dieser Ansatz stellt keine wohldefinierte Prämisse dar, sondern einen Denkrahmen, digitale Technologien und sich daraus ergebende neue Geschäftsmodelle in einen strategischen Gesamtzusammenhang zu stellen. Die Zunahme der Bedeutung der Digitalisierung zeigt auf, dass Innovationen in kurzer Zeit zu einem „neuen“ Kundenverhalten führen können, operative Themenstellungen schnell zu strategischen Themen mutieren und traditionelle Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden müssen, um überlebensfähig zu bleiben. Infolge des digitalen Ansatzes mit Fokus auf die Verschmelzung von On- und Offline-Kanälen reicht es nicht, sich nur den Absatzkanälen zu widmen, sondern bedarf es der Berücksichtigung aller digitalen Kommunikationskanäle. Eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie erfasst den Lebenskontext des Kunden und liefert damit die Basis, neue und bestehende Kundenbedürfnisse mit Hilfe der digitalen Medien und Prozesse zu verbessern. Folglich wird die richtige Nutzung und der richtige Einsatz digitaler Technologien, die Auswertung gewonnener digitaler Kundendaten zum Erfolgsfaktor, sofern es gelingt im Rahmen einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie, die strategischen Herausforderungen neuer Geschäftsmodelle und den verbundenen organisatorischen Wandel aktiv zu gestalten. Das erarbeitete Denkmodell soll eine anwendungsorientierte Hilfestellung geben, sich mit den wachsenden Herausforderungen der Digitalisierung strategisch auseinanderzusetzen, strategische Erfolgspotentiale frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und in unternehmerische Erfolge umzusetzen. Das Denkmodell liefert einen wertvollen Beitrag, verschiedene Perspektiven im Scheinwerfer der Marke, des Pricings und der digitalen Transformation zu beleuchten, um den Abnehmerwert über alle Vertriebs- und Kommunikationskanäle zu erhöhen und anhand einer Digitalisierungsstrategie zu konsolidieren. Die zukünftige Rolle eines strategisch orientierten Denkmodells zur Digitalisierung wird es sein, weitere Aspekte der Wertschöpfungskette zu integrieren, auf die unterschiedlichen Absatz- und Kommunikationskanäle anzuwenden und in letzter Konsequenz eine Digital-Proposition zu kreieren.

Quellennachweis & Literaturverzeichnis