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Mitarbeiterbindung der Generation Y

Kim Zühlke beschäftigt sich mit der Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen in Deutschland. Diese hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen.

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Einleitung

Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen in Deutschland hat in den vergangenen Jahren sowohl in der Wissenschaftsforschung als auch in der Praxis stark zugenommen. Aktuell gehört „… die Mitarbeiterbindung zu den wichtigsten Handlungsfeldern eines zeitgemäßen Personalmanagements …“1. Dies lässt sich nach Walter anhand von drei vermeidlichen Megatrends begründen.2 Dabei stellen die drei Megatrends die künftigen Herausforderungen an den Wirtschaftsstandort Deutschland dar. Im Einzelnen sind dies:

  • die technischen-ökonomischen Entwicklungen,
  • die gesellschaftlichen Trends sowie
  • die demografische Entwicklung.

Wichtige Stichwörter im Rahmen des technisch-ökonomischen Entwicklungsprozesses sind dabei die Globalisierung, die daraus entstehende Internationalisierung, die Digitalisierung, die Integration eben dieser Neuentwicklungen in den Arbeitsalltag sowie ein hoher Innovationsdruck.3 Die gesellschaftlichen Trends lassen sich anhand eines verstärkten Nachhaltigkeitsdenkens, dem Wunsch nach Selbstverwirklichung, einem hohen Grad an Individualisierung4 und einem damit einhergehenden Wertewandel5 verdeutlichen.6 Auch die demografische Entwicklung wirkt sich entsprechend auf den Arbeitsmarkt aus. Das Phänomen des demografischen Wandels in Deutschland ist auf eine sinkende Geburtenrate in Verbindung mit einer steigenden  Lebenserwartung und der daraus resultierenden sinkenden Sterberate zurückzuführen. Dies führt zum einen zu einer sinkenden Bevölkerungszahl und zum anderen zu einer Alterung der Gesellschaft (vgl. Abbildung 1).Zühlke Abb.1

Wie in der Abbildung 1 ersichtlich, wird sich die Bevölkerungsanzahl in Deutschland in einem Zeitraum von 50 Jahren – ausgehend von dem Jahr 2000 – um 6,2 Millionen Menschen verringern. Parallel dazu ist davon auszugehen, dass der Anteil der über 60-jährigen mit 23,6 % in 2000 auf 37,6 % in 2050 stark zunehmen wird. Bei der Altersgruppe der 20- bis 60-jährigen wird im selben Zeitraum ein Rückgang von 9,1 %-Punkte erwartet. Die Entwicklung der Altersgruppe der bis 20-jährigen wird von dem bereits niedrigen Niveau in 2000 von 21,1 % der Bevölkerung auf voraussichtlich 16,2 % zurückgehen. Auch das Hinzuziehen der Wanderungsbilanz (Differenz aus Zu- und Abwanderung) zu der natürlichen Bilanz (Differenz aus den Lebendgeborenen und Sterbefällen) führt vorerst zu keinerlei Trendwende.7 Die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement sind mittlerweile hinlänglich bekannt:8

  • Alterung der Belegschaft
  • sinkender Anteil von Nachwuchskräften
  • mittelfristig abnehmender Anteil und abnehmende Zahl von Erwerbspersonen
  • sinkender Bestand an Fachkräften
  • Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Vor dem Hintergrund der aufgeführten Konsequenzen und den daraus resultierenden erhöhten Bemühungen aller Unternehmen talentierte Fach- und Führungskräfte für sich zu gewinnen, ist es für Unternehmen in Deutschland essentiell, die benötigten und bereits erfolgreich angestellten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Nach Wolf ist Mitarbeiterbindung nicht nur ein „nice to have“, sondern ein höchst bedeutsamer Erfolgsfaktor und notwendig für den Erhalt der Existenz und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.9 „Entscheidend ist die Überlegenheit in puncto Mitarbeiterbindung sowohl gegenüber den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt als auch gegenüber den Wettbewerbern auf den Absatzmärkten.“10

In dem nachfolgenden Text sollen theoretische Erkenntnisse hinsichtlich der Mitarbeiterbindung der Arbeitnehmer innerhalb der Generation Y (geboren 1980-2000)11 behandelt werde, da diese Zielgruppe zunehmend an Bedeutung gewinnt und die Bereitschaft den Arbeitgeber zu wechseln besonders bei jüngeren Arbeitnehmern höher ist.12


Demografiemanagement

Der Begriff des Demografiemanagements wird wie folgt definiert: „Demografiemanagement ist der Umgang mit den Auswirkungen des demografischen Wandels bzw. der demografischen Entwicklung. Mit dem Begriff „demografischer Wandel“ wird die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet. Er kann sowohl eine Bevölkerungszunahme als auch eine Bevölkerungsabnahme bezeichnen.“13 Die in Deutschland eingangs bereits erläuterte Bevölkerungsabnahme stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen. Im Rahmen dieser Entwicklung gewinnt die Generation Y auf dem Arbeitsmarkt zunehmend an Bedeutung.

Im Allgemeinen wird bei der Ein- und Abgrenzung der einzelnen Generationen von aktuell vier unterschiedlichen Kohorten ausgegangen: Den Baby-Boomern, der Generation X, der Generation Y und der Generation Z. Definiert werden diese Gruppen nach der jeweiligen Zeitspanne, in welcher sie geboren sind und den damit einhergehenden Lebenserfahrungen, Umständen und Ereignissen.14 In der Literatur besteht aktuell keine einheitliche Definition der einzelnen Generationen. Zur Vereinfachung wird im Rahmen dieser Arbeit daher die Definition von Zemke, Raines und Filipczak herangezogen.

Die Baby-Boomer wurden nach Zemke, Raines und Filipczak in der Zeit von 1943 bis 1960 geboren.15 Ereignisse und Umstände, welche diese Generation geprägt haben, sind unter anderem die Nachkriegszeit und die damit einhergehende Warenknappheit, der große Optimismus während des deutschen Wirtschaftswunders in den 1950er und 1960er Jahren sowie die Teilung Deutschlands in West und Ost. Neben einem großen Optimismus sowie einer hohen Arbeits- und Prozessorientierung16 zeichnen sich die Mitglieder der Baby-Boomer-Generation auch dadurch aus, dass sie Emotionen und Menschlichkeit eher zulassen als die vorherigen Generationen. Des Weiteren erweisen sie sich als äußerst konflikterprobt.17 Im beruflichen Bereich zeichnen sich die Baby-Boomer dadurch aus, für den beruflichen Erfolg auch gerne die „Extra-Meile“ zu gehen. So entstand die Einführung der 60 Stunden Woche mit Eintritt dieser Generation in den Arbeitsmarkt.

Der Generation X gehören diejenigen an, die in der Zeit von 1960 bis 1980 geboren wurden.18 Prägende Ereignisse und Umstände sind die Studentenunruhen in den späten 1960er Jahren, die terroristischen Aktivitäten der RAF sowie die Ölkrise 1973.19 Im Gegensatz zu den Baby-Boomern steigt das Bewusstsein der Generation X über eine ausgewogene Work-Life Balance. So rückt das Motto „Leben um zu arbeiten“, welches von den Baby-Boomern angenommen wurde, in den Hintergrund. Die Auffassung der Generation X lautet: „Arbeiten um zu leben“. Des Weiteren zeichnet sich die Generation X durch eine antiautoritäre Haltung, einem hohen Grad an Individualismus auf der einen Seite und einer hohen Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite aus.20

Die Generation Y setzt sich aus denjenigen Menschen zusammen, welche zwischen 1980 und 2000 geboren wurden.21 Weitere Bezeichnungen dieser Generation sind u.a. „Millennials“22, „Nexters“, „Digital Natives“23 oder „Trophy-Kids“24. Die Eltern dieser Generation gehören zumeist der Generation der Baby Boomer an. Prägende Ereignisse sind unter anderem die Wiedervereinigung Deutschlands, die Internetblase zu Beginn der 2000er und der Terroranschlag am 11. September 2001 auf das World Trade Center in Amerika. Im Folgenden wird näher auf die Eigenschaften, Arbeits- und Verhaltensweisen dieser Generation eingegangen.

Die auf die Generation Y folgende Generation wird als Generation Z bezeichnet. Nach den bisher genutzten Definitionen von Zemke, Raines und Filipczak gehören dieser Kohorte25 alle Menschen an, die ab 2000 geboren wurden. Zu den erlebten prägenden Ereignissen zählen unter anderem die weltweite Wirtschaftskrise ab 2008, der Arabische Frühling beginnend im Jahr 2010 sowie das Aufwachsen begleited durch digitale Medien, eigene Smartphones und den damit einhergehenden ständigen Veränderungen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Generation der Baby-Boomer durch eine hohe Leistungsorientierung, einen hohen Berufsbezug sowie einer Suche nach Beständigkeit auszeichnet.26 Die beiden jüngeren Generationen X und Y hingegen verbindet den sich über die Zeit verstärkenden Trend, dass sie sich in einer Vielzahl von Spannungsfeldern (u.a. Lebensgenuss vs. Leistungsorientierung, Familie vs. Beruf und Flexibilität vs. Beständigkeit) bewegen.27 Über die Generation Z lässt sich zum aktuellen Zeitpunkt im Zusammenhang mit dem Arbeitsleben noch nicht allzu viel sagen, da diese den Übergang vom Schul- und Studienleben in das Berufsleben zumeist noch nicht vollzogen haben.

Es ist zu betonen, dass die Einordnung und Definition der einzelnen Generationen lediglich als eine Art Orientierung dienen soll, da die Übergänge fließend sind und sich jedes Individuum seinem Umfeld entsprechend entwickelt. Somit kann ggf. auch ein 1982 geborener die Eigenschaften eines Mitgliedes der Generation X aufweisen. Ebenfalls ist darauf hinzuweisen, dass die jeweilige Eingrenzung an Hand der Geburtsjahrgänge bei unterschiedlichen Wissenschaftlern minimal variieren können und die Zeiträume, an denen die Kohorten festgemacht werden, zeitlich mal etwas eher und mal etwas später gewählt werden.

Das Hauptaugenmerk im vorliegenden Artikel liegt auf der Generation Y, da diese Generation allgemein eine hohe berufliche Wechselbereitschaft aufweist. Dies könnte u.a. darauf zurück zu führen sein, dass den Angehörigen der Generation Y zu Schul- und Studienzeiten häufig mit auf den Weg gegeben wurde, „…dass sie in den ersten zehn Jahren nach Abschluss mehrere Arbeitsgeber mit verschiedenen Jobs durchlaufen sollen“28, weil sie ansonsten ggf. als unflexibel oder unbeweglich gesehen werden könnten.

Generation Y

Stellt man Erkundigungen über die Generation Y in der wissenschaftlichen Literatur an, so findet man viele unterschiedliche Eigenschaften, Typisierungen, Prägungen, Verhaltens und Arbeitsweisen, welche diese Generation beschreiben. Stichworte, welche häufig im Zusammenhang mit der Generation Y genannt werden, sind unter anderem Individualisierung, Digitalisierung, Multi-Option-Konsum, veränderte Familienmodelle und Lebensformen, soziale Vernetzung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Martin und Tulgan beschreiben diese Kohorte als eine Generation mit neuem Selbstbewusstsein, voller Optimismus, einem positiven Selbstwertgefühl, einem hohen Interesse an Bildung, Erfahrung und einer toleranten und offenen Gesellschaft.29

Neben den bereits aufgeführten geschichtlichen Ereignissen wurde die Generation Y ebenfalls durch die Gesellschaft geprägt, in welcher sie groß geworden ist. Die Generation Y ist in einer Gesellschaft mit der sie begleitenden Globalisierung, einer großen Vielfalt an Wahlmöglichkeiten, einer hohen Transparenz und großem Individualismus30 sowie ständiger Kommunikation, einem steigenden medialen Angebot und einem sich ändernden Arbeitsmarkt aufgewachsen31. Die Globalisierung bringt für die Generation Y sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Auf der positiven Seite besteht für die „Nexters“ die Möglichkeit weltweit studieren, arbeiten und reisen zu können.32 Negativ gesehen werden von ihnen hingegen der durch die Globalisierung entstehende Klimawandel, die einhergehende Erderwärmung und eine gestiegene Arbeitslosigkeit.33 Die große Vielfalt an Wahlmöglichkeiten– sowohl wirtschaftlich und gesellschaftlich als auch bildungspolitisch – im Vergleich zu den vorherigen Generationen lässt sich an den Beispielen der Wahl des Urlaubsortes, der Anzahl von Fernsehsendern oder dem Angebot von Freizeitaktivitäten veranschaulichen. Im Bereich der Transparenz sorgen beispielsweise Online-Plattformen wie Check24.de bzw. Bewertungsportale wie beispielsweise yelp.de für eine gewisse Markttransparenz, auch wenn nicht auszuschließen ist, dass solche Plattformen nicht auch dem Einfluss von Unternehmen selbst unterliegen. Die zunehmende Individualisierung führt zu einem Verlust der Bedeutung der materialistischen Werte (z.B. Ordnung und Wohlstand) zugunsten von postmaterialistischen Werten (z.B. Mitsprache und die freie Meinung). Die ständige Kommunikation lässt sich besonders gut an Hand der steigenden Anzahl von Kommunikationsmitteln und -medien darstellen. Die Fähigkeit Informationen über das Internet zu gewinnen und neue Technologien ungezwungen und wie selbstverständlich zu nutzen wurde der Generation Y mit auf den Weg gegeben.34 Folglich kommuniziert sie zumeist tageszeitenunabhängig, digital und sind vielfältig vernetzt (WhatsApp, Facebook, XING, LinkedIn, Instagram, etc.). Die Änderungen auf dem Arbeitsmarkt zeigen sich besonders in einer auch hier zunehmenden Transparenz (bspw. durch Arbeitgeberstudien und Bewertungsportale), der Entwicklung der Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft und der daraus resultierenden steigenden Bedeutung „…von geistiger Arbeit, fachgerechter Ausbildung und lebenslangem Lernen…“35. Auch verändern sich die Karrierestrategien: Die bislang stets angestrebte Führungskarriere rückt zu Gunsten der zunehmend angestrebten und stetig an Bedeutung gewinnenden Fachkarriere vermehrt in den Hintergrund.36

Neben gesellschaftlichen Einflussfaktoren, wird die Generation Y auch durch das persönliche Umfeld geprägt. Ein Einflussfaktor stellt das sich ändernde Familienumfeld dar. So ist die Generation Y zu meist in einem Haushalt aufgewachsen, in dem Eltern „… erstmals mit zwei Gehältern zum Haushaltseinkommen beitrugen…“ 37. Diese komfortable Situation könnte die Ursache des meist sorglosen Ausblicks in die Zukunft der Generation Y sein. Des Weiteren sind „Nexters“ häufiger Einzelkinder als Mitglieder vorheriger Kohorten38 und verfügen durch den Einzelkind Status häufig „… über ein großes Verhandlungsgeschick, da sie es gewohnt sind, in Einzelgesprächen von Kinderschuhen an mit Autoritätspersonen zu argumentieren.“39 Hierauf kann das in der Literatur aufgeführte große Selbstbewusstsein zurückzuführen sein.40 Auch in Bezug auf den eigenen Arbeitsplatz wird die Generation Y in der Literatur im Vergleich zu vorherigen Generationen als sorgloser beschrieben.41 Dies könnte jedoch auch auf den zunehmenden Fachkräftemangel und die daraus resultierende potentiell geringere Chance von einem Mitbewerber verdrängt zu werden, zurückzuführen sein.42 Neben dem sich ändernden Familienumfeld spielt im persönlichen Umfeld auch eine gewisse Orientierungslosigkeit auf Grund der bereits erwähnten großen Wahlmöglichkeiten eine Rolle.43 Diese führen zum einen zu einer Überforderung der Generation Y, zum anderen eröffnen die vielfältigen Wahlmöglichkeiten jedoch auch neue Chancen.44 Ebenfalls relevant in der Prägung dieser Generation ist ein sich veränderndes Sicherheitsbedürfnis, der zunehmende Drang einem sinnvollen (beruflichen) Handeln nachzugehen und eine zunehmend erwartete Flexibilität zwischen Berufs- und Privatleben. Nach einer Studie der DGFP tritt das Sicherheitsdenken bei dieser Generation in den Hintergrund.45 Ruthus nimmt an, dass das „… mangelnde Sicherheitsbedürfnis eventuell die hohe Veränderungsbereitschaft und die stetige Wechselbereitschaft im Berufsleben der Generation Y…“46 erklärt. Gemäß dem sozioökonomischen Panel (SOEP) wird die beruflich leicht angestiegene Mobilität der Generation Y im Vergleich zur Vorgängergeneration zwar bestätigt, jedoch kann das abnehmende Sicherheitsbedürfnis hier nicht nachgewiesen werden.47 Daher besteht in diesem Punkt aktuell noch keine Einigkeit. Die zunehmende Sinnsucheim Handeln ist bereits in dem sich ändernden Arbeitsmarkt zu sehen. Wie oben beschrieben, rückt die klassische Karriere in den Hintergrund. Stattdessen stehen „… interessante Arbeitsinhalte, Anerkennung der eigenen Leistung sowie Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben“ 48 im Fokus der Generation Y. Des Weiteren legen „Millennials“ nach Parment verstärkt Wert auf soziale Kontakte außerhalb ihrer  Organisation.49 Als eine Ursache wird in der Literatur der Wunsch der Generation Y, das Karriereziel schneller zu erreichen und dies durch entsprechende Jobwechsel zu ermöglichen, genannt.50

Generation Y: Verhaltensweisen am und Erwartungen an den Arbeitsmarkt

Ebenso wie die Generationen befindet sich auch der Arbeitsmarkt im Wandel. Dies ist u.a. daran zu erkennen, dass Traditionen immer mehr an Einfluss verlieren, Image, Identität und sozialen Netzwerke immer mehr in den Vordergrund rücken und sich die Arbeitszeiten und Arbeitszeitmodelle ebenso wie die Familien und Karrieremodelle verändern.51 Ebenfalls spielen eine abnehmende Loyalität der Mitarbeiter gegenüber ihren Arbeitgebern, ein verstärkter Drang nach Selbstverwirklichung, sowie zunehmender Individualismus und ein gewohnt hoher Lebensstandard eine maßgebliche Rolle.

In Bezug auf das Arbeitsleben beschreibt die Literatur die Generation Y als egoistisch, erlebnishungrig, in höchstem Maße interessiert an einem regelmäßigen Feedback52 sowie ehrgeizig, selbstbewusst, tolerant und schnell gelangweilt53. Diese Kohorte „… liebt es verschiedene Alternativen auszuprobieren, Grenzen auszutesten und vielfältige Erfahrungen zu sammeln“54 . Nach Dahrendorf schließen sich die Angehörigen der Generation Y einem Arbeitgeber an, der ihnen die gewünschte Transparenz, Partizipation, Individualität und spielerische Elemente in der Arbeitswelt ermöglicht.55 Die Erwartungen der Generation Y an die Arbeitswelt sind hoch. Sie erwarten hohe Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten, Transparenz und Vernetzung und hegen den Wunsch Sinnstiftendes zu tun.56 Des Weiteren legt die Generation Y „… mehr Wert auf emotionale Aspekte des Arbeitgeberangebots als vorherige Generationen.“57

Generell zeigt diese Altersgruppe am Arbeitsmarkt eine hohe Wechselbereitschaft. „Die fehlende Loyalität ist eine Konsequenz der zahlreichen Wahlmöglichkeiten und der Verwöhntheit, die von den Überkapazitäten innerhalb mehrerer Konsumgüterbranchen herrührt.“58 Vor dem Hintergrund der bereits beschriebenen Auswirkungen des demografischen Wandels in Verbindung mit diesem Aspekt, gewinnt die Mitarbeiterbindung in dieser Kohorte zunehmend an Bedeutung.

Betrachtet man die bevorzugten Arbeitsweisen der Generation Y nach Lehky59, ist zu sehen, dass diese im Bereich der Problemlösung und Entscheidungsfindung die Teamarbeit favorisieren. Auch im Bereich des Führungsverhaltens wird ein partnerschaftliches Miteinander angestrebt. Tägliche Arbeitsaufgaben werden bevorzugt im Multitasking Modus bearbeitet. Im Bereich der  Kommunikation ist eine vernetzte und transparente Handhabung gewünscht. Feedback bekommt die Generation Y gern, möglichst viel und oft sowie bevorzugt auf Abruf. Dies könnte unter anderem auf die stete Rückkopplung in den sozialen Medien, wie beispielsweise dem „Like“-Button bei Facebook, zurückzuführen sein.60 Auch das Wahrnehmen von Weiterbildung hat sich über die Generationen hin entwickelt. So erklären die „Nexters“ ihre Ausbildung mit Abschluss des Studiums oder der Berufsausbildung mit Anfang zwanzig nicht für abgeschlossen, sondern möchten sich gern ihr Leben lang weiterbilden. Dies darf auch gern im Selbststudium oder in Netzwerken stattfinden. Auch im Arbeitsalltag bevorzugt die Generation einen durchgehenden Technikeinsatz.

Bedeutung von Bindung der Generation Y für Unternehmen

Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung der Generation Y gewinnt besonders vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zunehmend an Bedeutung. Die aus dem demografischen Wandel resultierende Alterung der Belegschaft und der damit einhergehende, zunehmende Verlust der Mitarbeiter aus der Kohorte der Baby-Boomer in den Ruhestand, sowie ein insgesamt sinkender Anteil an Nachwuchskräften begleitet von einer mittelfristig abnehmenden Zahl von Erwerbspersonen und dem sinkenden Bestand an Fachkräften stellen Unternehmen in Deutschland aktuell vor große Herausforderungen. Neben den Auswirklungen des demografischen Wandels spielen auch gesellschaftliche Faktoren eine zunehmende Rolle. Die Generation Y erhält im Vergleich zu den vorherigen Arbeitnehmergruppen nach Parment vermehrt Job-Angebote.61 Dies ist zum einen auf die an Relevanz zunehmende Netzwerkpflege und zum anderen auf die technischen Entwicklungen zurückzuführen. 62 Die „Nexters“ erhalten die Angebote über Plattformen wie beispielsweise XING und LinkedIn. Hier haben sowohl die Recruiting-Abteilungen anderer Firmen sowie Headhunter die Möglichkeit potentielle Arbeitnehmer ausfindig zu machen und anzusprechen. Sofern die Unternehmen auf diese Entwicklungen nicht reagieren, kann ein entstehender Personalmangel sie vor ernst zu nehmende Existenzbedrohungen stellen. Daher ist es wichtig die im Vergleich zu anderen Generationen weniger vorhanden Arbeitskräfte der Generation Y an das Unternehmen zu binden. So argumentiert Thoma, dass ein Unternehmen „… vor allem hinsichtlich der Generation Y […] mit der richtigen Strategie zur Mitarbeiterbindung die Grundlage für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg schaffen…“63 kann. Die richtige Strategie zur optimalen Bindung, die Erhaltung des Engagements und der Leistung der Mitarbeiter eben dieser Arbeitnehmergruppe beruht nach Thoma dabei auf sechs Punkten.64 Im Wesentlichen sind dies:

  • der Wunsch nach einer ausgeprägten Work-Life-Balance,
  • das Interesse an herausfordernder und wirkungsvoller Arbeit
  • eine große Übereinstimmung von Unternehmenswerten und den persönlichen Werten
  • das Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten,
  • dem raschen Erfolg und Feedback und nicht zuletzt
  • der Wunsch nach Flexibilität.65

Mitarbeiterbindungsmanagement

Das Thema der Mitarbeiterbindung ist bereits seit mehr als 20 Jahren ein bedeutendes Thema und wird in zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten behandelt. Einordnen lässt es sich in den Bereich des strategischen Personalmanagements. Neben der Mitarbeiterbindung werden im strategischen Personalmanagement auch Themen wie Personalmarketing, Personalgewinnung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Personalfreisetzung angesiedelt (vgl. Abbildung 2). Die theoretischen Erkenntnisse der Mitarbeiterbindung weisen große Zusammenhänge mit der Psychologie auf. Ansatzpunkte für die Verbesserung von Mitarbeiterbindung stellen dabei unter anderem die Instinkttheorie nach William McDougall, die Tiefenpsychologie nach Sigmund Freud, der Behaviorismus nach Iwan P. Pawlow, der Humanismus nach Abraham H. Maslow, die kognitiven Prozesstheorien und das Volitionsmodell dar.66 Für diese Arbeit sind besonders drei Zühlke Abb. 2Erkenntnisse aus den eben genannten Theorien hervorzuheben:67

  • Die menschlichen Triebe, Motive und Bedürfnisse nehmen eine zentrale Bedeutung für die Entscheidung über eine Kündigung bzw. Nichtkündigung auf der einen Seite und die emotionale Mitarbeiterbindung auf der anderen Seite ein.
  • Ein Unternehmen kann durch die Koppelung von Reizen gezielt auf die Emotionen des Mitarbeiters, welche dem Unternehmen entgegengebrachtwerden, Einfluss nehmen. Dabei ist zu beachten, dass die Reizkoppelung mit positiven Erlebnissen einen wertvollen Beitrag zur Stärkung der normativen und emotionalen Mitarbeiterbindung darstellt.
  • Aus unerfüllten Bedürfnissen resultierende Unzufriedenheit, aus erfüllten Bedürfnissen erfolgende Zufriedenheit und die aus übertroffenen Erwartungen bezüglich der Bedürfnisbefriedigung resultierende Begeisterung wirkenunmittelbar auf die Intensität der Fluktuationsneigung bzw. der Verbleibabsicht.

Dabei werden als Triebe die zwei Haupttriebe Libido und Aggression nach Freud gesehen. Unter den Motiven werden im Zusammenhang mit dem Arbeitsleben das Erfolgsmotiv, das Anschlussmotiv und das Machtmotiv verstanden. Die Bedürfnisse orientieren sich an der Definition nach Maslow: Psychologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Individualbedürfnisse und die Selbstverwirklichung.68

Das Maß der Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen lässt sich neben den oben bereits beschriebenen demografischen Aspekten auch an ökonomischen Aspekten erkennen. Schafft ein Unternehmen es nicht, seine Mitarbeiter langfristig an sich zu binden und seine Fluktuationsquote entsprechend niedrig zu halten, entstehen erhöhte Kosten sowie Verluste (u.a. Verlust von Erträgen resultierend aus der geringeren Motivation in Folge der inneren Kündigung, Rekrutierungskosten, Ertragseinbußen sofern die Stelle nicht rechtzeitig nachbesetzt werden kann, Einarbeitungskosten und personelle Sondereffekte wie z.B. Sign-On-Zahlungen, Umzugskosten, etc.)

Eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung bietet sowohl für das Unternehmen als auch den Mitarbeiter Chancen und Risiken. Aus Unternehmenssicht trägt ein großes Verbundenheitsgefühl der Mitarbeiter dazu bei, dass diese sich über das normale Maß hinaus für das Unternehmen engagieren, die Motivation und Leistung stets hoch und die Fluktuation niedrig ist.69 Dem entgegen steht, dass eine hohe Mitarbeiterbindung die Wahrscheinlichkeit erhöht, Probleme und Risiken falsch einzuschätzen („Group-Think“), es zu blindem Gehorsam und einer starken Rigidität kommt, die das Unternehmen ggf. eher bremst als vorantreibt.70 Aus Sicht des Mitarbeiters „… kann festgehalten werden, dass eine positiv erlebte Bindung an ein Unternehmen zum einen wichtige Motive nach Zugehörigkeit befriedigt und damit die Chance auf Kontakt, Anerkennung und soziale Unterstützung erhöht.“71 Hieraus können ebenfalls ein erhöhter Selbstwert sowie ein Instrument zur Stressabwehr, bedingt durch die soziale Unterstützung, entstehen. Jedoch bringt eine hohe Mitarbeiterbindung für den Mitarbeiter selbst auch Risiken mit sich. So kann es bei einem erhöhten Engagement zu einer Überlastung, Burn-Out und Stress sowie Rollenkonflikten und einer Stagnation in der eigenen Entwicklung kommen.72 Nach Felfe ist die Mitarbeiterbindung auch trotz der beschriebenen Risiken als ein primärer Erfolgsfaktor für Unternehmen zu sehen.73

In Bezug auf die Mitarbeiterbindung wird in der Theorie häufig das dreidimensionale Konzept des organisationalen Commitment von Allen und Meyer verwendet.74 Dieses Drei-Komponenten- Modell fasst nach Maier und Woschée die bis zu diesem Zeitpunkt bekannten unterschiedlichen Ansätze nach Becker (Economic School – 1960), Modway (Psychological School – 1962) und Wiener (Normative School – 1983) zusammen.75 Das Konzept unterteilt die Art der Mitarbeiterbindung in die drei Komponenten affektives, abwägendes bzw. kalkulatorisches und normatives Commitment (vgl. Abbildung 7).Zühlke Abb. 3

Das affektive Commitment stellt die emotionale Bindung an eine Organisation dar.76 Weist ein Mitarbeiter ein hohes affektives Commitment auf, so liegt dies daran, dass in der Vergangenheit viele positive Gefühle in Verbundenheit mit der Organisation bei dem Mitarbeiter erzeugt wurden. Kennzeichnend für die emotionale Mitarbeiterbindung ist die starke Übereinstimmung von Zielen und Werten des Mitarbeiters mit denen des Unternehmens, die Bereitschaft, sich für den entsprechenden Bindungspartner über das normale Maß hinaus einzusetzen und der Wunsch, die Bindung möglichst unbeschränkt aufrechtzuerhalten.77 „Employees with a strong affective commitment continue employment with the organization because they want to do so.“78

Das abwägende bzw. kalkulatorische Commitment hingegen beruht auf einem rationalen Kosten-Nutzen-Vergleich.79 Sind die Kosten (der Aufwand) für einen Wechsel zu einem Konkurrenzunternehmen zu hoch, bleibt der entsprechende Mitarbeiter bei seinem Unternehmen. Als Kosten gelten zum Beispiel Zeit (Arbeitszeit, Fahrzeit, Pausenzeiten, etc.), Gesundheit (körperliche und psychische Beanspruchung), Freunde, Partner, Familie, Hobbies und andere Kosten (die durch den aktuellen Arbeitgeber zugesagten Pensionsleistungen, Anfahrtskosten zum Betrieb, Berufskleidung, Weiterbildungsmaßnahmen, Kinderbetreuung, etc.). „Employees whose primary link in the organization is based on continuance commitment remain because they need to do so.“80 Wolf ergänzt hier noch, dass Mitarbeiter mit einem abwägenden Commitment in der Regel unter dem Gesichtspunkt der Nutzenmaximierung bei ihrem Arbeitgeber verbleiben, jedoch „stets auf dem Sprung“ sind.81

Ausschlaggebend für das normative Commitment sind die ethisch-moralischen Wertvorstellungen sowie das innere Gefühl von Verantwortlichkeit. Mitarbeiter, welche eine starke normative Bindung aufweisen bleiben beispielsweise bei Ihrem Unternehmen, weil sie sich dem Unternehmen gegenüber verpflichtet fühlen. Meyer und Allen fassen das normative Commitment wie folgt zusammen: „(…) Normative commitment reflects a feeling of obligation to continue employment.“82

Die beschriebenen drei Komponenten beeinflussen nach Meyer & Allen bei jedem Individuum die Gesamtbindung und sind von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich stark ausgeprägt.83 Nach Wolf führt die Kombinationdes affektiven und kalkulatorischen Commitment eines Mitarbeiters für das Unternehmen zum größten Erfolg.84

In der Literatur existieren unter anderem bei Becker85 und Cohen86 Überlegungen dahingehend, dass sich das Commitment nicht zwangsweise auf das Unternehmen als Ganzes richtet, sondern auf bestimmte Faktoren wie beispielsweise die (Arbeits-)Gruppen, die Tätigkeit oder die Personen, mit welchen zusammengearbeitet wird, o.ä. „Diese unterschiedlichen Richtungen oder Ziele, auf die sich das Commitment beziehen kann, werden auch als Foki bezeichnet.“87 Nach Reichers kann das organisationale Commitment daher bei jedem Mitarbeiter als eine Schnittmenge der verschiedenen Bereiche, in welche das Commitment untergliedert ist, betrachtet werden.88 Auch Meyer und Allen gehen davon aus, dass das Model des organisationalen Commitment nicht ausschließlich für die Gesamtorganisation gilt, sondern ebenfalls auf die Bindung an die Tätigkeit, den Beruf und das Team gekoppelt werden kann.89

Auf Grund der steten Veränderungen in der Arbeitswelt, kann argumentiert werden, dass Menschen in der Arbeitswelt dazu neigen, die Bindung auf einen bestimmten Bereich zu fokussieren und daher einen Fixpunkt in ihrer Umgebung suchen, an den sie sich binden können. In Verbindung mit den vorab beschriebenen unterschiedlichen Generationen in der Arbeitswelt soll es daher das Ziel sein, herauszufinden, in welchen Bereichen die einzelnen Generationen – und hier im besonderen die Generation Y – ihre Fixpunkte für Bindung sehen, diese bestmöglich abzugrenzen und entsprechende Handlungsempfehlungen für Unternehmen abzuleiten.

Zwischenfazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass auf Grund der erkannten wirtschaftlichen Megatrends – und hier im Besonderen auf Grund des demografischen Wandels – die Bindung der der Generation Y angehörigen Mitarbeiter in Zukunft vermehrt als Schwerpunkt in der strategischen Personalplanung in einem Unternehmen zu betrachten ist. Um den gewünschten Grad der Bindung zu erreichen ist es wichtig, dass die Unternehmen sich mit den grundlegenden Fragestellungen zu den Themen Mitarbeiter und Bindung näher auseinandersetzen, um eine für sie passende Strategie zu entwickeln. Die Fragestellungen können sich dabei wie folgt gestalten:

  • Wer sind die Mitglieder der Generation Y und durch welche Eigenschaften und Fähigkeiten zeichnen sie sich aus? Was sind ihre Erwartungen und Verhaltensweisen sowohl im privaten als auch beruflichen Bereich?
  • Mit welcher Art von Bindung (affektiv, kalkulatorisch, normativ oder einer kombinierten Form) sollen diese Arbeitnehmer an das Unternehmen gebunden werden? Welche Schwerpunkte sollen dabei gesetzt und welche Instrumente genutzt werden? 

Quellennachweis & Literaturverzeichnis