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Impulse 8 - Gestaltungsempfehlungen Effiziente Lösungen Arbeitsgruppe Praxis

Ing. Mag. Dr. Johann Aigner, MBA gibt hier wertvolle, praktische Tipps, wie ein Unternehmen möglichst professionell im Team wesentlich zum Gelingen von Projekten beitragen kann bzw. wie man mit Schwierigkeiten und Konflikten im Team umgehen soll, mit Hilfe von entsprechenden Strategien und Spielregeln.

Themenstellung Problemstellung Gruppe Organisation, Information, UnternehmenskulturEffiziente Gruppenlösungen - Gestaltungsempfehlungen„Grundwerte“ – eine Leitlinie für (Arbeits-)Gruppen Resümee Quellennachweis & Literaturverzeichnis

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Themenstellung

Die Zusammenarbeit (z.B. in Gestalt von Gruppenarbeit oder Teamarbeit) wird in Organisationen (privatwirtschaftliche Unternehmen, gemeinwirtschaftliche Unternehmen, öffentliche Verwaltung) aufgrund der viel schichtigen Aufgabenstellungen wie Anforderungen an Kreativität, Steigerung der Produktivität, der ständig kürzer werdenden Produktentwicklungs- und Lebenszyklen, der stark differenzierten Marktbearbeitungsstrategien – infolge zunehmender Anforderungen an Neuheitsgrad und Individualität – in der globalisierten Welt und der damit verbundenen kurzen Zielfindungs- und Zielerreichungsstrategien sowie Problem - lösungs- oder Bearbeitungszeiten, zunehmend wichtiger. Zur Erzielung von guten und von den Beteiligten akzeptierten Lösungen sind Spielregeln, die auch interkulturelle Aspekte berücksichtigen, erforderlich.

Professionelle Vorgehens- und Arbeitsweisen in Gruppen bzw. im Team tragen wesentlich zum Gelingen von Aufgaben oder Projekten bei. Dazu gehören einerseits die Schrittfolgen für die Bearbeitung von bzw. dem Vorgehen bei Aufgabenstellungen und andererseits auch die Frage, wie man mit Schwierigkeiten bzw. Konflikten im Team umgehen soll.

1. Problemstellung

1.1 Führungsmodelle

Die Führungsmodelle im zeitlichen Ablauf:1

  • physiologischer Ansatz (Taylor, um 1900/1910)
  • bürokratisch-administrativer Ansatz (Kosiol, Max Weber, Fayol, Urwick, um 1920/1930)
  • motivationsorientierter Ansatz (Mayo - Human Relation Bewegung; Mc Gregor - Menschenbild, um 1930; Maslow und Herzberg - Motivationspsychologie, um 1930/1940)
  • entscheidungsorientierter Ansatz (u.a. Neumann, Morgenstern, Arnoff, Ackoff, Marschak, um 1940)
  • verhaltenspsychologischer Ansatz (Blake/Mouton – Verhaltensgitter, um 1950/1960; Hersey/Blanchard – situativer Führungsstil - Udy, Hall, Pygh, um 1970)
  • systemorientierter Ansatz (Talcott Parsons, Bertalanffy, Ackoff, Beer, Emery, Trist, Katz/Kahn, Thompson, um 1970)
  • situativer Ansatz (Hall, Meyer, Child, Warner, um 1970/1980)
  • systemischer Ansatz (Maccoby – 3 Führungsrollen-Modell; Ulrich – St. Gallen-Modell, um 1980)
  • ganzheitlicher Ansatz (Peters/Waterman – Unternehmenskultur, um 1990)
  • enzymisches Management (Boysen – 2009).

Mit dem Führungsmodell eng verbunden ist das dahinter stehende Menschenbild.

Die einzelnen Organisationsteilnehmer (Individuen, i.d.R. die MitarbeiterInnen) und Gruppen in einer Organisation sind stets diejenigen, die vom Führungsmodell (Ziele finden, Ziele setzen, umsetzen, entscheiden, organisieren, kontrollieren) als Beteiligte partizipieren oder – bei passivem Verhalten – vom Führungsmodell positiv oder negativ betroffen sind.

Der Taylorismus (Standardisierung der Produkte, Trennung in planende bzw. vorbereitende und direkte ausführende Tätigkeiten, (Zer-)Gliederung in standardisierte Teilarbeitsschritte, zeitliche Normierung der Teilarbeitsschritte durch Vorgabezeiten mit Koppelung der Vergütung (Lohn), Verknüpfung zu einem Fließsystem) hat den MitarbeiterInnen die Planung und Gestaltung ihrer eigenen Arbeit entzogen.2 Dadurch ist die Identifikation (teilweise) verloren gegangen und die MitarbeiterInnen haben ihr eigenes Produktionswissen zur Gestaltung von eigenen Handlungsspielräumen genutzt.

Die Produktionserfahrung und das Produktionswissen der MitarbeiterInnen wird heute (u.a. in der Autoindustrie, Produktionsbetriebe) dadurch erschlossen, dass die Verantwortung für abgeschlossene Aufgabenbereiche an Arbeitsgruppen übertragen wird. Diese Aufgaben umfassen nicht nur die direkten Tätigkeiten, sondern schließen indirekte Tätigkeiten wie Qualitätskontrolle, Materialversorgung, Instandhaltung und Optimierungsaufgaben mit ein.3

Damit tragen sie wesentlich zur Verbesserung der Qualität und der Arbeitsabläufe bei. Verbesserungsvorschläge können im Rahmen der Gruppenarbeit (Gruppengespräche) kontinuierlich genutzt werden. Durch Gruppenarbeit können Kreativpotenziale erschlossen, die Auslastung verbessert (die Produktivität gesteigert) und die Aufgabenstellungen für die MitarbeiterInnen interessanter gestaltet werden.4 Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) geht es darum, positive Veränderungen im Unternehmen (Produkt- und/oder Prozessqualität) durch viele kleine Verbesserungen herbeizuführen.5 Zu den Methoden und Techniken von Verbesserungen gehören u.a. das betriebliche Vorschlagswesen, Qualitätszirkel, TPM (Total Productive Maintenance; Total Productive Management; Total Productive Manufactoring) 6, die 5 S-Methode7 oder das Konzept von Six Sigma.8

1.2 Führungsaufgaben

Der Führung9 kommt die Aufgabe zu, eine ausgewogene Balance für die Interessenspartner der Organisation (z.B. Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gesellschaft) zu finden und für Effektivität und Effizienz der Organisation zu sorgen.10

Originäre dispositive Aufgaben11 wie Leitung der Gesellschaft, strategische Ausrichtung (Mission, Vision, Ziele der Unternehmung, unternehmerisches Handeln als Unternehmerpersönlichkeit, Entwicklung der Unternehmenskultur/(Vor-)Leben von Werten), Entwicklung von Grundsätzen der Geschäftspolitik, Aufbau der Organisation zur Förderung des Unternehmenszwecks (Unternehmensentwicklung), Berichterstattung an den Aufsichtsrat, die Vertretung nach außen sowie die Kommunikation mit Kunden aber auch mit der Konzernleitung, mit dem Aufsichtsrat und mit der Presse sind von der Unternehmensleitung wahrzunehmen und nur teilweise delegierbar.

Aus dem Grundsatz „Das Ganze ist stets mehr als die Summe seiner Teile“ ergeben sich „übergeordnete Aufgabenstellungen“.

Viele der vorhin angeführten (Teil-)Aufgaben werden von der Unternehmensleitung, in den einzelnen Unternehmensbereichen oder in (Projekt-)Teams erarbeitet und Entscheidungen – in Abhängigkeit von der Tragweite – entweder alleine oder gemeinsam getroffen.12 Die Entscheidungsvorbereitung kann in der Gruppe oder im Team erarbeitet, die Entscheidung selbst aber nur von der (obersten) Führungsebene getroffen werden. Betriebliche Organisationen bewegen sich im magischen Dreieck Qualität, Kosten und Zeit.13

Eine zunehmend wichtige Führungsaufgabe besteht darin, bei den zu treffenden Entscheidungen die gesellschaftliche Verantwortlichkeit der Organisation zu berücksichtigen.

Der Corporate Social Responsibility Ansatz (CSR) dient im Wesentlichen dazu, die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Ziele eines Unternehmens iS von gesellschaftlichen Verantwortlichkeiten14 zu gewichten, wobei bei Einzelaspekten eine gleichrangige Bewertung dieser Ziele sachgerecht sein kann bzw. in bestimmten Konstellationen soziale oder ökologische Aspekte sogar gegenüber Rentabilitätszielen in den Vordergrund treten können. Dadurch können innerhalb und außerhalb des Unternehmens „Motivationen“15 entstehen, die insgesamt positiv auf die Sach- und Formalziele (Erfolg, Wirtschaftlichkeit, Liquidität)16 der Unternehmung wirken.

Corporate Social  Responsibility17 ist kein Marketinginstrumentarium, sondern steht für eine gesamthafte Unternehmensphilosophie; d.h. für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln. Es geht vorwiegend darum, im Rahmen des Wirtschaftens auf freiwilliger Basis soziale Aspekte und Umweltbetrachtungen in die Unternehmenstätigkeit sowie in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.

Die erste Quelle von CSR, die ethischen Grundsätze, finden sich meist in Leitbildern, Mission Statements oder Codes of Conduct. Werte wie z.B. Fairness, Good Citizenship und Transparenz sind gut mit Verantwortung und Nachhaltigkeit kombinierbar.

Die zweite Quelle liegt in der ökonomischen Motivation zum sozial (gesellschaftliche Verantwortung) und ökologisch verantwortlichen und nachhaltigen Handeln (business case).18

Nachhaltigkeit und Verantwortung äußern sich in folgenden Dimensionen:19

  • Ökonomie: langfristig Mehrwert schaffen
  • Ökologie: natürliche Lebensgrundlagen schonen (Ressourcenoptimierung)
  • Soziales: Beschäftigte (MitarbeiterInnen, externe Arbeitskräfte) fördern und das gesellschaftliche Umfeld stärken.

Im Grünbuch der Europäischen Kommission wird CSR definiert als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“20

Wettbewerbsvorteile können jene Organisationen erzielen, die MitarbeiterInnen21 als Knowhow-Träger für ihre wirtschaftlichen Interessen gewinnen. Dazu ist eine starke Bindung zum Unternehmen (Integration) erforderlich. Es geht darum, die in den MitarbeiterInnen vorhandenen Potenziale zu schöpfen; auch sollte man jene mit Performance ausgestatteten MitarbeiterInnen entsprechend fördern.

2. Gruppe

2.1 Gesellschaftlicher Wandel in der Arbeitswelt

„Einzelkämpfertum befindet sich auf dem Rückzug, interaktive Leistungserstellung gewinnt an Bedeutung.“22 „Schneider/Knebel (1995) sehen plausible Gründe für diesen Trend in der Gestalt von immer komplexeren, vielschichtigeren und umfassenderen Aufgabenstellungen im Unternehmen, sodass sie von Einzelnen nicht mehr sinnvoll bewältigt werden können.“23

2.2. Definition der Gruppe und Verhalten

2.2.1. Definition(en)

Unter einer Gruppe24 versteht man eine Mehrzahl von Individuen. Der Begriff umfasst Personenkollektive, von der Zweiergruppe (Dyade, Paar) bis zur Gesamtgesellschaft. Die meisten Definitionen stimmen darüber überein, „dass es sich bei einer Gruppe von zwei oder mehr Individuen handelt, wenn die Beziehungen zwischen diesen Individuen soweit als regelmäßig und zeitlich überdauernd betrachtet werden können, dass man von einer integrierten sozialen Struktur sprechen kann, es sich also nicht lediglich um eine bloße Menge oder Kategorie oder um eine momentane Ansammlung von Individuen handelt.“25

2.2.2. Verhalten

Das Verhalten von MitarbeiterInnen wird ursächlich und vieldimensional bestimmt. Verschiedene charakteristische Verhaltensweisen sind in der Beziehung zu anderen Menschen, Gruppen, sozialen Systemen und zu Systemkontexten zu sehen.

Die Frage, „warum“ ein Mensch sich so verhält, wie er sich verhält, ist aus dem gesamten sozialen Kontext, in dem er steht und dessen Einflussfaktoren und Einschränkungen er wahrnimmt, erlebt und verspürt, zu beantworten.

2.3. Arten von Gruppen

Es gibt mehrere Arten von Gruppen.26 Beispielhaft seien hier erwähnt:27 soziale Gruppe, autonome Gruppe, teilautonome Gruppe28, demografische Gruppe, formale Gruppe, informelle Gruppe, intermediäre Gruppe, konsensuelle Gruppe, kulturtragende Gruppe und synthetische Gruppe.

2.4. Vorteile einer Gruppe29

Beim Zusammenwirken einer Gruppe kommen i.d.R. – nach einer entsprechenden Eingewöhnungsphase – folgende Vorteile zum Tragen:

  • Transparenz und Offenheit
  • Schnellere und umfassendere Informationsbeschaffung
  • Verbreiterung des Methodenwissens durch die Zusammenarbeit
  • Steigerung der Motivation durch Einbindung (u.a. in Entscheidungsfindungsprozesse)
  • Verbesserung der Ablauforganisation
  • Erhöhte Identifikation mit den Aufgaben und mit dem Unternehmen
  • Bessere Akzeptanz und gute Gesprächsbasis
  • Steigerung der Qualifikation
  • Förderung der Fähigkeit zu interdisziplinärem Arbeiten
  • Zusammenwirken von interdisziplinären Thematiken
  • Besseres wechselseitiges Verständnis
  • Akzeptanz bei Veränderungen von betrieblichen Abläufen.

2.5. Nachteile einer Gruppe

  • Längerdauernder Prozess für die Problemfindung und Problemlösung
  • Sukzessive entstehender Gruppendruck
  • Einzelpersonen sind u.U. dominant
  • Entstehen von Zielkonflikten.

2.6. Gruppendynamik, Gruppenprozesse

Die Bausteine der Gruppendynamik30 bestehen aus: Rollen, Rollendifferenzierung, Normen, Zusammenhalt, Commitment, gemeinsame Zielsetzungen und Kompetenz. Zu den Gruppenprozessen zählen u.a.: Trittbrettfahrer-Effekt, Groupthink, Abilene Paradoxon, Polarisierung, Mehrheitseinfluss, Minderheitseinfluss und die Normalisierung.

2.7. Formen der Gruppenarbeit

Die Gruppenarbeit31 kann unterteilt werden in:

  • Nicht in die Arbeitsorganisation integrierte temporäre Modelle (KVP-Gruppe; Projektgruppe; Qualitätszirkel)
  • In die Arbeitsorganisation integrierte, dauerhafte Modelle (teilautonome Arbeitsgruppen wie z.B. Montageinseln, Fertigungsinseln, Serviceinseln, Kundenteams, Produktinseln; Entwicklungsteams; Fertigungsteams; klassische Arbeitsgruppen).

3. Organisation, Information, Unternehmenskultur

3.1. Organisation

„Unter Organisation wird die Gesamtheit der auf die Erreichung von Zwecken und Zielen gerichteten Maßnahmen verstanden, durch die ein soziales System strukturiert wird und die Aktivitäten der zum System gehörenden Menschen, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden.“32

Eine Organisation besteht aus 7 Wesenselementen:33ZItat Wer heute nicht reagiert, wird künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen.

1. Identität
2. Policy, Strategie, Programme
3. Struktur
4. Menschen, Gruppen, Klima
5. Einzelfunktionen, Organe
6. Prozesse, Abläufe
7. physische Mittel.

Als Gruppe werden die in Organisationen tätigen Gebilde (z.B. Unternehmensleitung, Teams, Abteilungen) sowie für bestimmte Aufgabenstellungen eingerichtete Arbeitsgruppen (z.B. für die Abwicklung von Projekten) betrachtet. Daneben gibt es eine Vielzahl von Gruppen, die hier nicht näher betrachtet werden, wie z.B. politische Gruppen, Vereine, Netzwerke, Interessengruppen (u.a: Bau eines Tunnels, Verhinderung einer Autobahn(trasse), Errichtung bzw. Verhinderung einer Ortsumfahrung, Betriebsanlagengenehmigung, Musikverein, Kirchenchor, Club usw.).

3.2. Information als sozialer Prozess

„Information“ ist durch neue Formen der Kommunikation ein wirtschaftlich und gesellschaftlich bedeutsamer Faktor geworden.

„Unternehmertum besteht im Wesentlichen aus dem Erkennen und aus der wirtschaftlichen Ausschöpfung von Informationsvorteilen. Die Informationsversorgung der verantwortlichen Aufgabenträger hat demnach höchste Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ein wesentlicher Teil dieser Informationsversorgung wird von Informationssystemen abgedeckt.“34 So steigt der Informationsbedarf permanent, weil sich die Entwicklungen im Markt dynamischer vollziehen und auch zunehmend komplexer werden (u.a. hinsichtlich Neuheitsgrad und Individualität), die Zeitspannen von der Idee bis zur Markteinführung eines Produktes und die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, die Substitutionsgefahren durch intensivere Forschung und Entwicklung zunehmen, die Internationalisierung (häufig in Richtung Globalisierung) fortschreitet und so die Märkte zunehmend zusammenwachsen.

Häufig geht es auch in Gruppen um die Nutzung von Informationen, die aufgrund des Umfanges und der Komplexität von Einzelnen nicht mehr verarbeitet werden können bzw. in Ansehung der Rentabilität35, Produktivität36 und Wirtschaftlichkeit37 um eine breite Wissensbasis für eine besser funktionierende Organisation (zumindest besser als jene der Mitbewerber).

Information als sozialer Prozess

„Heute geht es nicht mehr darum, ob die Informationstechnik wichtige Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens hat, sondern nur noch darum, wann und wie diese Effekte eintreten werden. Wer heute nicht reagiert, wird künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben“ (Michael Porter/V.E. Millar).38

Information ist ein integraler Bestandteil für die Funktionsfähigkeit von Organisationen. Entscheidungen, die nach innen oder außen nicht bekannt sind, können auch nicht umgesetzt (wirksam) werden. Ohne Information können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht bewusst gemacht und damit auch Erfahrungen nicht genutzt werden. Eine zielorientierte „Ausrichtung“ einer Organisation ist dadurch unmöglich.

Die Schaffung einer – für die Größe der Unternehmung und die Komplexität der Aufgaben – entsprechenden Informations-Infrastruktur ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Nicht nur die Effizienz der Organisation und die Qualität der Produkte sind wichtige Kriterien, sondern vielmehr der Beitrag zur Problemlösung und die Akzeptanz der Unternehmung in der breiten Öffentlichkeit (Corporate Social Responsibility). Eine besondere Beachtung ist den Kommunikationstechnologien mit ihren vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten beizumessen, weil sie bei vielen Menschen das soziale Leben viel mehr beeinflussen als andere Technologien.

Obwohl Kommunikationstechnologien ständig erweitert und verbessert werden, ist darauf Bedacht zu nehmen, dass dadurch der direkte persönliche Kontakt nicht verloren bzw. nicht zu stark zurückgedrängt wird. Auch dazu leisten Gruppen direkt oder indirekt einen wichtigen Beitrag.


4. Effiziente Gruppenlösungen - Gestaltungsempfehlungen

Um zu einer gemeinsamen Zusammenarbeit zu kommen, müssen sich alle Beteiligten ihrer mitgebrachten (vorgefassten) Meinungen bewusst werden und ihre Einstellungen und Erwartungen gegenseitig offenlegen. Auf Unausgesprochenes kann nicht geantwortet und auf Unbekanntes nicht reagiert werden.

Der folgende Leitsatz macht uns bewusst, worauf es (nicht) ankommt:

„Perfektion der Mittel und Konfusion der Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit“ (A. Einstein).

4.1. Aufgaben im Vorfeld von Besprechungen

Für erfolgreiche Meetings sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:

  • Aus welchem Grunde soll der Workshop bzw. das Meeting stattfinden
  • Veranstaltungsort (intern, extern)
  • Agenda (was wird besprochen)
  • Zeitlicher Ablauf (Pausen integrieren)
  • Festlegen der Teilnehmer (interne und externe Teilnehmer; auf die richtige Größe achten)
  • Moderator
  • Visualisierung und Protokollführung
  • Equipment (PC, Beamer, Telefonkonferenz, Flipchart usw.)
  • Verpflegung
  • Vor- und Nachbereitung (z.B. Einladung, Protokoll)
  • Spielregeln (Pünktlichkeit, Handy ausschalten, Diskussionskultur)

4.2. Aufgaben der Gruppenmitglieder und des Moderators

Den Gruppenmitgliedern kommen jedenfalls folgende Aufgaben zu:39

  • Beteiligung an der Zielfindung für die zu lösenden Aufgaben in der Gruppe
  • Planung
  • Mitarbeit bei der Erledigung von (Teil-)Aufgaben samt Anwesenheit bei den Gruppen-Gesprächen (Gruppensitzungen)
  • Unterstützung der Gruppenmitglieder und des Gruppen-Moderators
  • Qualitätskontrolle.

Zusammenfassend lassen sich für den Moderator wesentliche Aufgabenbündel darstellen:

Tabelle Aufgabenbündel

Feedback
Die Einhaltung der Regeln für Feedback sind wesentliche Rahmenbedingungen (z.B. beschreibend, konkret, brauchbar, zur richtigen Zeit, klar und genau, korrekt). Das Johari-Fenster (Joe Luft, Harry Ingham) stellt ein grafisches Modell dar, welches die Veränderungen von Selbst- und Fremdwahrnehmung im Verlaufe eines Gruppenprozesses darstellt.

4.3. Ausgestaltung von Gruppen

Die Bildung von Teams kann unterschiedliche Gründe haben. Beispiele dafür sind Projektteams, Workshops, Quality Circles, KVP-Gruppen (Ideen-Gruppen), Lernstätten, Problemlösungssitzungen, Besprechungen, Lehrveranstaltungen, Seminare, Präsentationen, Erarbeitung von Unternehmenszielen, Suche von Verbesserungspotenzialen oder die Festlegung von Vorgehensweisen.

Der Einsatz von Ideenfindungsmethoden (Kreativitätstechniken) kann wesentlich zur Lösung von Problemen beitragen. Dazu gehören u.a. Brainstorming, imaginäres Brainstorming, Brainwriting, Methode 635 (6 Teilnehmer, 3 Ideen, 5 mal weitergeben), Pro und Kontra Technik, sechs Hüte des Eduard de Bono, Mind Mapping, morphologischer Kasten oder
die Kraftfeldanalyse.

Drei ausgewählte Beispiele für Teamarbeit:

4.3.1. Qualitätskreise (Quality Circles)

Der ursprüngliche Zweck der Qualitätskreise bestand in der qualitativen Verbesserung der Produkte. Dieses Verfahren hat zunehmend weitere Auswirkungen auf den Führungsstil und die Motivation. Durch das freiwillige Mitwirken aller Mitarbeiter einer Unternehmung bei der Lösung von Problemen, die sonst Spezialisten oder dem Management vorbehalten waren, wird einerseits Verbundenheit der MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen (Identifikation) geschaffen und andererseits das Interesse an der eigenen Arbeit verbessert bzw. erweitert und ein Grundverständnis für die Aufgaben und Probleme des Betriebes bzw. Unternehmens geweckt. Im Mitdenken und Mitgestalten steckt auch eine wesentliche Arbeitsbereicherung.

Die Qualitätskreise sind eine Methode der Zusammenarbeit im Sinne einer partizipativen Führung. Qualitätskreise bestehen meist aus 6 bis 15 Personen aus dem gleichen Bereich, die ähnliche Arbeiten ausführen. Sie treffen sich meist (zumindest) alle 2 Wochen für rd. 1 Stunde und diskutieren unter der Leitung ihres Vorgesetzten oder eines erfahrenen Mitarbeiters Probleme, die in Verbindung mit ihrer Arbeit auftreten. Das Mitmachen muss freiwillig sein, weil sich nur in ungezwungener Atmosphäre neue Ideen entwickeln können. Es dürfen nicht nur Fragen aufgeworfen werden, sondern es sind auch konkrete Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Sobald die Gruppe eine gewisse Selbstständigkeit erreicht hat, fungiert der Leiter des Qualitätskreises nur mehr als Berater. Arbeitsergebnisse und Anträge werden der Steuerungsgruppe (Unternehmensleitung, Produktionsleitung) vorgetragen, die dann die erforderlichen Entscheidungen hinsichtlich Umsetzung zu treffen hat. Möglich ist auch, dass die Qualitätskreise selbst, bis zu einem festgelegten Budget (bezogen auf ein Einzelprojekt oder ein bestimmtes Jahresvolumen), die Umsetzung beschließen.

4.3.2. Teamarbeit40

Gruppenpsychologischer Prozess der Teambildung: Mehrere Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen und/oder aus verschiedenen hierarchischen Ebenen bringen nicht nur unterschiedliche Einstellungen zur Aufgabe mit, sondern auch unterschiedliche Verhaltensweisen. Der gesellschaftliche Wandel bedingt, dass der Autoritätsglaube zunehmend abgebaut wird; daher muss das Management die Unternehmensinteressen und individuelle Motivation in Einklang bringen und sich stärker auf die MitarbeiterInnen konzentrieren. Die MitarbeiterInnen gewinnen zunehmend an Bedeutung.41 Durch das wachsende Bewusstsein der MitarbeiterInnen (u.a. hinsichtlich Entscheidungsfähigkeit und -freiheit) infolge höherer Bildung, liberaler Lebenseinstellung und dem Fortschritt kritischer gegenüber stehend, sind sie weniger gewillt, sich unermüdlich „abzurackern“ und blindlings allen Vorgaben zu folgen. Ein erfolgreiches Team zeichnet u.a. aus, dass es außerordentliche Leistungen unter schwierigen Rahmenbedingungen erbringt und dass sich die Mitglieder für die Arbeit des Teams verantwortlich fühlen und die Probleme offen erörtern.

4.3.3. Integration im Rahmen der Neustrukturierung von Unternehmen

Die Zielsetzungen im Rahmen der Zusammenführung von Unternehmen mit unterschiedlichen, gewachsenen (und selbstbewußt gelebten) Unternehmenskulturen sind vielfältig. In Integrationsprojekten42 geht es vorwiegend darum, sich gegenseitig kennenzulernen (Einstellungen, Traditionen, Kultur im Unternehmen), seine Aufgaben und Problemlösungszugänge darzustellen und herauszuarbeiten, dass selbst unterschiedliche Zugänge für gleiche Problemstellungen zu jeweils guten wirtschaftlichen Ergebnissen führen (können). Dazu ist, in Abhängigkeit von der Größe der Organisation, die Festlegung von Integrations-Praxistagen mit festgelegten Gruppen zu jeweils 5 - 7 Teilnehmer empfehlenswert. Dabei ist auf eine bestmögliche Durchmischung aus den ursprünglichen Organisationen sowie eine bestmögliche Mischung aus den Unternehmenseinheiten (z.B. Vertrieb, Produktion, Entwicklung, Overhead) zu achten.43

Die Teilnehmer erhalten bedarfsorientiert Unterstützung für die Förderung der Akzeptanz von Integrationsvorhaben im eigenen Bereich, für das Erkennen und Vorantreiben notwendiger Integrationsschritte sowie für den konstruktiven Umgang mit Problemen, die im Zuge der Integration auftreten.

4.4. Aktivieren der Team-Mitglieder

Dazu gehören insbesondere folgende Punkte:44

  • Was die anderen von mir wissen sollten
  • Einige persönliche Daten
  • Was ich mir am besten zutraue
  • Wo ich am meisten lernen kann
  • Was meine KollegInnen sagen.

4.5. Spielregeln in Teams

Für eine gute Zusammenarbeit im Team sind Spielregeln erforderlich:45

  • Jeder erkennt den Anderen/die Andere als gleichwertigen Partner(in) an; eine gute Führungskraft versteht es, jedes Teammitglied einzubinden
  • Rollen (z.B. Diskussionsleitung) werden ständig gewechselt
  • Meinungen sollen herausgefordert und geäußert werden; Schweigen bedeutet nicht Zustimmung
  • Zuhören ist genauso wichtig wie Reden; Jeder muss Gehör finden
  • Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken (offenlegen) und diskutieren
  • Meinungsverschiedenheiten sollten als Informationsquelle und nicht als Stör-Faktor betrachtet werden; Einbeziehen der „Schwächeren“
  • Innerhalb des Teams soll kritisiert, aber nicht getadelt werden
  • Es gibt keine Meinungen oder Erfahrungen, die nicht in Frage gestellt werden dürften46 (zu beachten ist, dass sich Erfahrungen immer auf spezifische Situationen beziehen; eine „Umlegung“ auf die neu vorliegenden Aspekte muss nicht a priori schlecht, aber auch nicht immer brauchbar sein)
  • Lernbedarf muss jederzeit deutlich gemacht werden
  • Informationsgefälle muss abgebaut werden (die Durchlässigkeit von Informationen – über die Hierarchie hinweg – muss gegeben sein); Wissen austauschen
  • Alle Unterlagen sollen jederzeit zur Verfügung stehen (offener Zugang)
  • Entscheidungen sollen nicht oder nur selten durch Mehrheitsbeschluss, sondern möglichst mit weitgehender Übereinstimmung erzielt werden
  • neue Aktivitäten müssen vorher gemeinsam beschlossen werden
  • Die Aktivitäten jedes Einzelnen müssen ständig allen Anderen bekannt sein
  • Entscheidungen, Diskussions- und Arbeitsergebnisse sind laufend festzuhalten und müssen bekannt gemacht werden
  • Neue Aspekte und Zielabweichungen sind umgehend mitzuteilen und zu klären
  • Die Einhaltung der Spielregeln ist ständig zu beobachten und bei Bedarf neu zu diskutieren.

Zu den Spielregeln im Einzelnen47

Gleichwertigkeit meint Gleichgewichtigkeit der Argumente. Laien sind dazu da, um Experten zu verunsichern; wobei Killerphrasen zu vermeiden sind. Gerade die Verschiedenartigkeit einzelner Disziplinen (Kombination der verschiedenen Fächer; z.B. Entwicklung, Produktion, Qualität, Vertrieb, Rechnungswesen usw.) ist eine Voraussetzung für die Gleichwertigkeit der Teammitglieder, die sich nicht übertrumpfen, sondern ergänzen sollen. Die einfachste Schreibfunktion vor dem Flipchart-Ständer übt Macht aus. Systematischer Rollenwechsel ist eine erhöhte Lernchance und fördert Engagement des gesamten Teams. Zuhören ist genauso wichtig wie Reden. Man sollte jeweils bei Diskussionen üben, dass man vor ihrer Erwiderung jeweils das, worauf man erwidern möchte, inhaltlich wiederholt. Dabei kommen häufig Missverständnisse zu Tage (abgesehen von Fällen, wo die manipulierte Wiederholung als dialektisches Mittel eingesetzt wird). Tipps, damit Andere beim Reden nicht unterbrochen werden und man auch selbst beim Reden nicht unterbrochen wird:

  • Spontane Einfälle und Einwände aufschreiben um diese hinterher zu diskutieren
  • Den Zuhörer nicht überstrapazieren; Redezeitbeschränkung bei Diskussionen einhalten und kontrollieren.

Auf Gemeinsamkeiten aufbauen und von Meinungsverschiedenheiten profitieren (meist reagieren wir regelmäßig und bei allen Anlässen beleidigt, wenn jemand eine andere Meinung hat; Gesprächspartner helfen bei Problemen eher weiter, als das eigene Echo). Das Team braucht alle Teilnehmer. Es muss sich auf die Einsatzbereitschaft jedes Einzelnen verlassen können und kann es sich nicht leisten, mit „Mauerblümchen“ zu leben, die dem allgemeinen Informationsstand und dem Stand der Meinungsbildung hinterher hinken. Deshalb sollte man versuchen, sich nicht gegenseitig „abzuhängen“.

Gemeinsames Lernen und gemeinsamer Informations- und Meinungsaustausch sichern die erarbeitete Basis und machen das Team stark. Das Ziel der Einstimmigkeit bei Entscheidungen soll nicht dazu verleiten, eigene Standpunkte nur deshalb zu ändern, um das Verfahren abzukürzen. Es sollten nur jene Vorschläge unterstützt werden, zu denen wenigstens in den wichtigsten Aspekten Übereinstimmung besteht.

Wichtige Themen müssen ausdiskutiert und dürfen keinesfalls durch Abstimmung entschieden werden, um die Tragfähigkeit von Entscheidungen sicher zu stellen. Die Visualisierung aller Aktivitäten und Ergebnisse gibt jedem (auch Nicht-Teammitgliedern) die Chance, sich zu informieren und informiert zu werden, kritische Ansatzpunkte zu finden und Ergänzungen anzubringen. Tätigkeitskataloge und offene Terminkalender sichern die gemeinsame Zielrichtung, wenn auf getrennten Wegen marschiert wird; ebenso die Einberufung des Teams bei aktuellen Anlässen.

4.6. Arbeitstechnische Voraussetzungen im Team

Bezogen auf die bevorstehende Arbeit sollte das Team folgende Fragestellungen klären:48

  • Regelung der Organisation von Unterlagen
  • Regelung zur Sicherstellung des Informationsaustausches
  • Ablauf zum Vorgehen und der Entscheidungsprozesse
  • Regelung der externen Kontakte.

4.7. Arbeits- und Vorgehensweisen im Team

In der Regel zeichnen sich Aufgaben, die im Team gelöst werden, durch einen hohen Komplexitätsgrad, durch hohen Informationsbedarf und einen weiten Ergebnisspielraum aus. Auch für das Zusammenwachsen von zwei Unternehmen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen sind Teams zur besseren Integration der Beteiligten, zum besseren Verstehen der jeweils anderen (bisherigen) Kultur und für das Entstehen einer neuen, gemeinsamen Unternehmenskultur gut geeignet.

Um diesen Faktoren gerecht zu werden und als Team effizient arbeiten zu können, sollen folgende Maximen gelten:49

1. Die Vorgehensstrategie wird gemeinsam entwickelt und korrigiert; das Team muss sich stets über die gemeinsamen Ziele klar sein. Es fließen alle im Team vorhandenen und dem Team verfügbaren Aspekte der Problembetrachtung und der Zielvorstellungen für die Problemlösung ein. In der Anfangsphase ist dieser Vorgang daher zeitaufwändig. Mangelhafte Abstimmung und ungenaue Formulierung des Vorgehens führen zu Doppelarbeiten und Mehrgleisigkeiten, zu nachträglichen Widerständen innerhalb des Teams und zur Selbstbeschäftigung einzelner Teammitglieder.

2. Das Team soll sich nicht unter Zeitdruck setzen lassen. Mit der Entwicklung der Vorgehensstrategie ist auch ein vorläufiger Terminplan zu erstellen. Auch davon sollte sich das Team bei seiner Entscheidungsfindung nicht unter Zeitdruck setzen lassen. Die oft praktizierte Abkürzung des Verfahrens ist ausschlaggebend dafür, dass entscheidende Faktoren unterschätzt und ausgeklammert sowie chancenreiche Lösungsansätze „abgewürgt“ werden. Das gilt auch für die Entwicklung der gemeinsamen Vorgehensstrategie.

3. Unsicherheiten muss man machmal bewusst stehen lassen. Die eindeutige Klarstellung von Details ist nur bei Maßnahmen erforderlich, die unmittelbar einwirken oder sich unmittelbar auswirken. „Bei vielen Aufgaben jedoch bedeutet es oft eine vorschnelle Einschränkung von Möglichkeiten, in Punkten Entscheidungen zu suchen und das „letzte Wort“ zu sprechen, wo dies für den Ablauf der Problemlösung noch gar nicht notwendig ist.“50

4. Das Schließen von Wissens- und Informationslücken sowie die Erarbeitung neuer Methoden sollte grundsätzlich gemeinsam erfolgen. So wie der Lernbedarf gemeinsam aufgedeckt wird, soll auch der Lehr- und Lernprozess gemeinsam erfolgen, um Wissenslücken aller Teammitglieder abzubauen. Mit individuellen Studien ist der gemeinsamen Aufgabe wenig gedient. Man muss sich der Bedeutung der gemeinsamen und an der Aufgabe orientierten Lernprozesse klar werden (und sich darauf einstellen, dass diese nicht „nebenbei“ stattfinden können).

5. Die Arbeit von Teams erfordert einen formalen Rahmen und Verfahrensweisen. Kein Team kommt mit spontanen zweiseitigen Gesprächen oder zufälliger wechselseitiger Information und Abstimmung aus. Zur Klärung der Situation, zur Koordinierung und Sammlung von Informationen muss jeweils ein fester verfahrensmäßiger und terminlicher Rahmen erstellt werden.

6. Arbeitsphasen und Arbeitstechniken im Team: „Teams arbeiten häufig ineffizient, weil

  • sie unnötige Konflikte aufbauen und sich mehr mit diesen als mit dem sachlichen Problem auseinandersetzen (müssen)
  • sie verschiedene Phasen der Problemlösung vermischen
  • sie zuwenig Techniken der Problemdefinition, Ideenfindung, Bewertung von Entscheidungen und des „Verkaufens“ beherrschen und anwenden.“51

Der Einsatz von Analysetechniken (Problemanalyse, Entscheidungsanalyse, Risikoanalyse) ist empfehlenswert. Die Problemanalyse beschäftigt sich mit bereits eingetretenen Ereignissen, wo es
darum geht, dass die Ursachen gefunden werden, damit man aus Fehlern lernen und entsprechende Maßnahmen einleiten kann; geeignete Methoden sind u.a. die Fehlerbaumanalyse (Fault Tree Analysis), das Ursache-Wirkungsdiagramm nach Ishikawa (7-M-Methode, Fischgrät-Diagramm) oder das Relationendiagramm. Entscheidungsanalysen betreffen die Gegenwart, d.h. eine Entscheidung steht unmittelbar bevor. Es geht dabei um die gründliche Entscheidungfindung für das Treffen von effizienten und treffsicheren Entscheidungen; als geeignete Methoden sind u.a. die Entscheidungsanalyse oder das Entscheidungsbaumverfahren52 zu nennen. Bei den Risikoanalysen geht es um künftige Vorhaben. Dazu muss man die Risiken kennen, um rechtzeitig Präventionsmaßnahmen setzen zu können. Dazu gehören u.a. die A,B,CAnalyse, die Portfolio-Analyse, die FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) oder die Risikoanalyse (Risikoprioritätszahl).

4.8. Sachlogische Ebene – Psychologische Problemlösungsebene

„Die psychosoziale Ebene ist auch die wichtigste Quelle, aus der individuelle, emotionale Bedürfnisse der Teilnehmer und auch des Leiters befriedigt werden. Sie ist eine Quelle für Anerkennung, Zufriedenheit, Kontakt, Sicherheit und Solidarität.“53

Schrittfolgen für logische Problembearbeitungen54

Schrittfolgen für logische Problembearbeitungen

4.9. Fehlverhalten versus Bedingungen für Problemlösungen

Gegenüberstellung der entscheidenden Faktoren für richtiges bzw. falsches Problemlösungsverhalten in Teams:55

richtiges und falsches Problemlösungsverhalten in Teams

4.10. Schwierigkeiten und Konflikte im Team

In Teams, die längere Zeit zusammen sind, ist es erforderlich, die Einhaltung der Spielregeln und die Arbeitsweise von Zeit zu Zeit (wieder) zur Diskussion zu stellen. „Eine zu diesem Zweck veranstaltete „Team-Andacht“ macht müde Teammitglieder munter und lässt Fehlverhalten erkennen. Hierbei wird häufig deutlich, dass Störungen, für die bisher fachliche und externe Gründe verantwortlich gemacht wurden, ihre Ursachen im Team selbst haben.“56 Dazu müssen folgende Fragen offen beantwortet und ausdiskutiert werden:57

  • Wie ging das Team an die gestellte Aufgabe heran? Gab es Schwierigkeiten und welche?
  • Hatten alle Teammitglieder ausreichend Gelegenheit, ihre Beiträge vorzutragen? Wie wurden die Beiträge im Team aufgenommen?
  • Bilden sich Untergruppen? Wie kam es dazu? Wie verhielten sich die Untergruppen?
  • Nahm ein Mitglied die Rolle des „Teamleaders“ an? Wodurch entstand diese Rolle und welche Konsequenzen hatte diese im Team?
  • Gab es Außenseiter oder isolierte Mitglieder? Bei welchem Anlass? Hat sich das Team „Sündenböcke“ ausgesucht? Was tat das Team, um die isolierten Mitglieder wieder aufzunehmen?
  • Welche Spannungen und Konflikte gab es im Team, die eine gemeinsame Lösung der Aufgaben erschwert oder verhindert haben? Was sind die internen Ursachen?
  • Bei welcher Gelegenheit kam das Team besonders gut zu einer gemeinsamen Lösung?
  • Wie hat sich die Einstellung zur Teamarbeit bei jedem Einzelnen verändert?
  • Welche externen Schwierigkeiten waren zu beobachten? Betrafen sie nur Einzelne oder Alle?
  • Wie reagierte das Team auf externe und sachliche Schwierigkeiten?
  • Auf welche Punkte sollte in Zukunft besonders geachtet werden?

Eine weitere Möglichkeit, seinen „Dampf“ abzulassen, bietet ein sogenannter „Kummerkasten“. Dadurch wird verhindert, dass die „Team-Andacht“ zu einer gegenseitigen Beschwichtigung ausartet (das soll nicht heißen, dass Aggressivität die richtige Grundhaltung dafür wäre). Der gute Wille, gemeinsam mit Schwierigkeiten fertig zu werden, gehört dazu.

Zusammengefasst lassen sich folgende positive Grundverhaltensweisen herausarbeiten:58

  • Spannungen vermeiden (auch durch Scherz) ist besser, als durch Aggression Spannungen zu steigern
  • Zwischen verschiedenen Standpunkten zu vermitteln und Gemeinsamkeiten festzuhalten ist besser, als sich auf die Seite rivalisierender Standpunkte zu schlagen
  • Zu Äußerungen ermutigen ist besser, als Äußerungen unter den Tisch fegen
  • Seinen eigenen Anteil beim Entstehen und beim Lösen von Schwierigkeiten suchen ist besser, als sich zu rechtfertigen und sich dann zurückzuziehen

5. „Grundwerte“ – eine Leitlinie für (Arbeits-)Gruppen

Die von Popper für Wissenschafter vorgeschlagene Berufs-Ethik sollte auch für (Arbeits-)Gruppen eine brauchbare Orientierung und Leitlinie darstellen; vor allem im Umgang miteinander und Zugang zueinander:59

  • „Es gibt keine Autoritäten, weil objektives Vermutungswissen immer weit über das hinausgeht, was ein Mensch meistern kann;
  • Es ist unmöglich, alle oder auch nur alle an sich vermeidbaren Fehler zu vermeiden;
  • Natürlich bleibt es unsere Aufgabe, Fehler nach Möglichkeit zu vermeiden. Gerade um sie zu vermeiden, müssen wir uns Klarheit darüber verschaffen, wie schwer es ist, sie zu vermeiden, und dass es niemandem völlig gelingt;
  • Auch in den am besten bewährten Theorien können Fehler verborgen sein. Die Feststellung, dass eine gut bewährte Theorie oder ein viel verwendetes praktisches Verfahren fehlerhaft ist, kann eine wichtige Entdeckung sein;
  • Wir müssen unsere Einstellung zu unseren Fehlern ändern. Fehler soll man nicht vertuschen, verheimlichen oder vergessen;
  • Um Fehler zu vermeiden, müssen wir von unseren Fehlern lernen;
  • Wir müssen dauernd nach unseren Fehlern Ausschau halten. Wenn wir sie finden, müssen wir sie uns einprägen und analysieren;
  • Die selbstkritische Haltung und die Aufrichtigkeit werden damit zur Pflicht;
  • Da wir von Fehlern lernen müssen, so müssen wir jenen dankbar sein, die uns auf unsere Fehler aufmerksam machen;
  • Wir Menschen – auch die mit anderen Ideen – brauchen uns gegenseitig zur Entdeckung und Korrektur von Fehlern;
  • Selbstkritik ist die beste Kritik, aber auch die Kritik durch andere ist eine Notwendigkeit;
  • Rationale Kritik muss spezifiziert werden und von der Idee, der objektiven Wahrheit näher zu kommen, getragen und unpersönlich sein.

Für Diskussionen im Dienste der Wahrheitssuche sollen folgende Prinzipien beachtet werden:60

  • Prinzip der Fehlbarkeit: Vielleicht habe ich unrecht, und vielleicht hast du recht. Aber wir können auch beide unrecht haben.
  • Prinzip der vernünftigen Diskussion: Wir wollen versuchen, möglichst unpersönlich unsere Gründe für und wider eine bestimmte, kritisierbare Theorie abwägen.
  • Prinzip der Annäherung an die Wahrheit: „Durch eine sachliche Diskussion kommen wir fast immer der Wahrheit näher und wir kommen zu einem besseren Verständnis; auch dann, wenn wir nicht zu einer Einigung finden.“

Zusammenfassung

Die Globalisierung und die damit verbundenen Verflechtungen erfordern zunehmend neue Instrumente zur Einbeziehung der gesamten, in Organisationen vorhandenen, Potenziale um damit eine konsequente Ausrichtung im Sinne der verfolgten Ziele einer Organisation (Sachziel: warum die Organisation existiert; Formalziele: Erfolg, Wirtschaftlichkeit, Liquidität) zu erreichen. Letztlich geht es um die Erfassung der Anforderungen (Bedürfnisse) des Marktes (der Kunden), die Bewusstmachung der in der Organisation bzw. im Unternehmen vorhandenen Stärken, die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen der Organisation bzw. des Unternehmens (im Blickwinkel des Wettbewerbs), die Verfolgung von zielgerichteten Aktivitäten, um die Organisation bzw. das Unternehmen langfristig im Markt zu verankern sowie – und dies auch bei beabsichtigtem kurzfristigen Unternehmensbestand – im Sinne des ökonomischen Prinzips zu wirtschaften (es geht darum, bei gegebenem Mittelbestand einen möglichst hohen Bedarfsdeckungseffekt zu erzielen bzw. einen gegebenen Bedarfsdeckungseffekt mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu realisieren). Dazu sind klare Visionen und daraus abgeleitete Zielsetzungen erforderlich, die dann vom Gesamtunternehmen auf die Unternehmensbereiche, Abteilungen, (Arbeits-)Gruppen und MitarbeiterInnen (in verständlicher Darstellung) heruntergebrochen und gelebt werden (müssen). Je besser die Integration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen, je höher die persönliche Entfaltungsmöglichkeit und je angenehmer das Betriebsklima, umso eher werden die Potenziale im Rahmen der vorhandenen Mitarbeiter-Performance für das Unternehmen freigesetzt. Es geht nicht nur um die persönliche Convienience (Wohlbefinden, Behaglichkeit) sondern es geht um zielorientierte Ausrichtungen. Dazu liefern klare Zielsetzungen, Spielregeln und Steuerungsmechanismen einen wesentlichen Beitrag.

Quellennachweis & Literaturverzeichnis