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Führung im Wandel?

Uwe Richter, MBA setzt sich in seinem Beitrag damit auseinander, welche Eigenschaften Führungskräfte heute brauchen um vor allem auch junge Menschen als MitarbeiterInnen zu begeistern.

Einleitung Führung und Führungserfolg Kommunikation und Motivation Gesellschaftliche Entwicklungen Führung im Wandel Empfehlungen für OrganisationenQuellennachweis & Literaturverzeichnis

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Einleitung

Personalführung ist ein sehr häufig diskutiertes Feld – soll sie auf der einen Seite mit ihren Theorien, Modellen und Möglichkeiten den Führungskräften helfen, Menschen zu führen, so unterliegt sie auf der anderen Seite für die Geführten einer permanenten, kritischen Betrachtung. Gute Führung, schlechte Führung – Manager werden in der internen und öffentlichen Diskussion in erster Linie an ihren wirtschaftlichen Erfolgen gemessen. Sind wirtschaftlich erfolgreiche Manager auch gute Führungskräfte? Das Thema Führung spielt in Unternehmen eine zentrale Rolle und trägt wesentlich zum Erfolg bzw. Misserfolg von Organisationen bei. In den vergangenen Jahren haben sich die Anforderungen an Führungskräfte deutlich verändert. Teilweise haben Unternehmen darauf bereits reagiert und einen organisationalen Wandel eingeleitet oder vollzogen. Viele Unternehmen stehen den veränderten und sich stetig weiter verändernden Anforderungen jedoch noch zögernd gegenüber. Welche Eigenschaften brauchen Führungskräfte, um in der heutigen, unsteten Zeit vor allem auch junge Menschen zu begeistern? Diesem Thema widmet sich der folgende Beitrag. Insbesondere die Anforderungen an Führung der Generation Z werden betrachtet und mit denen heutiger Arbeitnehmer verglichen. Dem Beitrag liegt die Master Thesis „Führung im Wandel? Anforderungen der Generation Z an Führung im Vergleich zur Arbeitswelt 2015 / 2016. Wo liegen die Herausforderungen für Veränderungen in Organisationen?“ (Februar 2016) zu Grunde.

Führung und Führungserfolg

Theoretisch wie praktisch kommt der Frage, was erfolgreiche Führung ausmacht und wie diese sich von erfolgloser Führung unterscheiden lässt, große Bedeutung zu. Betrifft sie doch Führungskräfte wie auch geführte Mitarbeiter und beeinflusst die Führungsbeziehung nachhaltig.1
Allein die Tatsache, dass sich über 1.000 verschiedene Kriterien finden lassen, die Führungserfolg definieren sollen2 macht deutlich, dass sich belastbare Aussagen darüber, was Führung erfolgreich macht, nur schwer treffen lassen. Ebenso verhält es sich mit der Zurechnung von Führungserfolgen. Die Frage, wer oder was für bestimmte Effekte verantwortlich zu machen ist stellt sich insofern, da Führungskräfte vor allem an der Leistung ihrer Mitarbeiter gemessen werden.3 Die eingehende Recherche in einer großen Auswahl an Publikationen zum Thema Führung führt zu dem Ergebnis, dass es auf diese Frage keine wissenschaftliche Antwort geben kann. Klar ist, dass Führung kein Selbstzweck ist. Sie hat die Aufgabe, den (Unternehmens-) Erfolg zu sichern. Die Bewertung von Erfolg richtet sich in der Praxis nach der Zielerreichung und somit sind Erfolgskriterien durch das jeweilige Unternehmen oder die jeweilige Organisation festzulegen.4 Ein Zusammenhang wird übergreifend deutlich: Führungserfolg scheint bei allen Ansätzen wesentlich abhängig vom Führungsverhalten und den Eigenschaften, welche die Führungskräfte demnach haben sollten, zu sein. Der US-amerikanische Psychologe Carl Rogers definierte für Führung, Dialog und Coaching drei grundsätzliche Erfolgsfaktoren:

Kongruenz – Echtheit

Dieser Ansatz zielt auf die Berechenbarkeit des Gesprächspartners ab. Die Führungskraft nimmt eine offene, ehrliche Haltung zu sich selbst und ihren Mitarbeitern ein. Motive und Ziele sind jederzeit transparent, die Dinge werden offen angesprochen. Dieses Verhalten schafft eine vertrauensvolle Basis und eine offene Führungsbeziehung. Ziel ist es auch, dass sich die Mitarbeiter offen gegenüber der Führungskraft verhalten.

Empathie – Einfühlungsvermögen

Die Führungskraft ist in der Lage, sich in die Situation der Mitarbeiter zu versetzen. Sie versteht die Lage der Mitarbeiter und zeigt Verständnis für deren Situationen, wobei Verständnis hier nicht mit Einverständnis gleichzusetzen sei. Auch dieser Ansatz hat eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Ziel.

Akzeptanz – Wertschätzung

Die Führungskraft akzeptiert die Mitarbeiter so, wie sie sind. Im Mittelpunkt steht nicht, immer einer Meinung zu sein. Im Gegenteil, man kann durchaus einen völlig gegensätzlichen Standpunkt vertreten. Das wertschätzende Umfeld sorgt jedoch dafür, dass es sich besser auch über schwierige, möglicherweise konträre Standpunkte sprechen lässt. Ziel ist nicht zwingend eine Einigung, Ziel ist der offene, wertschätzende Austausch. Nach Rogers ist es wichtig, alle drei Eigenschaften als Einheit und gegenseitige Voraussetzung für gute Führung und Kommunikation zu sehen.5 Die verhaltensorientierten Ansätze der Führung haben unter anderem über Persönlichkeitsmerkmale, Charisma, Führungsstil, Intelligenz und Fachwissen nach Komponenten gesucht, um Erfolg in der (Unternehmens-) Führung zu begründen. Als Erweiterung zu den verhaltensorientierten Ansätzen kann der Kontingenzansatz der Führung gesehen werden. Es wird davon ausgegangen, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, der, gemessen am Erfolg, den anderen Führungsstilen immer überlegen ist. In der Führungsforschung wandte man sich aus diesem Grund denjenigen situativen Faktoren zu, die auf den Erfolg verschiedener Führungsstile Einfluss nehmen. Der Kontingenzansatz besagt, dass in bestimmten Situationen ein Führungsstil anderen vorgezogen werden soll, um die Aussicht auf Erfolg möglichst zu erhöhen. Es wird also angenommen, dass eine starke Verbindung zwischen dem Erfolg der Anwendung eines bestimmten Führungsstils in einer vorliegenden Situation besteht.6 Die nachfolgende Abbildung zeigt die Grundgedanken der Situationstheorien der Führung.

Richter Abb. 1

Es wird deutlich, dass die Persönlichkeit der Führungskraft das Führungsverhalten bestimmt. Da dieser Ansatz als einflussgebenden Faktor die Situation mit einbezieht, wird er auch als situativer Ansatz bezeichnet. Weiter wird deutlich, dass das Verhalten der Mitarbeiter durch das Führungsverhalten beeinflusst wird, jedoch in Abhängigkeit der jeweils vorherrschenden Situation in verschiedener Weise. Somit kann nach diesem kausalen Zusammenhang das Führungsverhalten als Ursache des Führungserfolgs bezeichnet werden. Die Situation als solche ist hier ein weiter Begriff, der unter anderem das Rechtssystem, welches den Betrieb umgibt genauso mit einbezieht, wie dessen Größe und Struktur. Somit wird das Führungsverhalten durch die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft und die Bedingungen der jeweils vorherrschenden Situation bestimmt.7

Kommunikation und Motivation: Mittel erfolgreicher Führung

In den vorausgehenden Betrachtungen wird deutlich, dass Führung Einflussnahme bedeutet. Einflussnahme mit dem Ziel, bei den Geführten ein Verhalten zu erzielen, welches der Gesamtorganisation zieldienlich ist. Um erfolgreich Einfluss nehmen zu können, sind Interventionen der Führungskräfte erforderlich.

Das erste der fünf Axiome zur menschlichen Kommunikation des Kommunikationswissenschaftlers und Philosophen Paul Watzlawick lautet:

„Man kann nicht nicht kommunizieren.“8

Die Grundaussage ist, dass jede Kommunikation auch Verhalten ist und jeder Mensch sich permanent in irgendeiner Weise verhält – also kommuniziert.

Bezogen auf die Führung von Menschen ist es aus diesem Grunde geboten zu erwähnen, dass gerade in diesem Feld die Kommunikation elementar für den Erfolg zu sein scheint. Interventionen in der Führung finden in den meisten Fällen durch Kommunikation statt. Viel davon läuft über das Sprechen oder das Schreiben. Häufig jedoch kommuniziert das Handeln durch Vorbild noch wesentlich besser als Worte. Dieselben Worte können in der Wahrnehmung des Adressaten gut oder auch schlecht erscheinen. In Führungszusammenhängen erscheint Kommunikation bisweilen als Kunst. So gilt es, in vielen Organisationen durch Kommunikation die Vielfalt der dort arbeitenden Menschen zu managen. Die Vielfalt zeichnet sich durch z.B. unterschiedliche Bildungshintergründe, verschiedene Kulturen, verschiedenes Alter, unterschiedliche Werte aus. Kommunikation gilt als zentrales und sehr einflussreiches Mittel innerhalb der Führungsthematik. Über Kommunikation wird angewiesen, gelobt, getadelt, unterstützt und entwickelt.9 Sie ist bestenfalls klar, verständlich und an ihren Empfängern ausgerichtet. Auf ihrer Basis findet Feedback statt, welches als eigenes Thema innerhalb der Führung ganze Bücher füllt. Eine gute Feedbackkultur trägt dazu bei, dass Menschen sich gegenseitig Rückmeldung über ihre Wahrnehmung in Bezug auf das Verhalten geben (können). Somit haben Organisationen, die eine gute Feedbackkultur leben, die Chance, mögliche Störungen rechtzeitig zu erkennen und gegebenenfalls eine Klärung herbeizuführen.10

Kommunikation dient ebenso dazu, das System veränderungsbereit zu halten und nicht zuletzt: zu motivieren.

Motivation bestimmt das Handeln der Menschen. In Organisationen sind es Menschen, die handeln. Nicht zuletzt aus diesem Grunde setzt sich die Forschung auch mit dem Thema auseinander. Motivation ist Bewegung und Antrieb, hilft Müdigkeit zu überwinden, stärkt und richtet auf Ziele aus. Darüber hinaus ist sie entscheidend verantwortlich für die Richtung und Ausdauer des menschlichen Handelns. Das Wollen steht hierbei im Vordergrund, es erfasst alles, was dem Menschen wichtig erscheint: Werte, Wünsche, Bedürfnisse. Auch Können ist notwendig, wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt werden sollen. Im Ergebnis ergibt sich der Output aus der Multiplikation von Wollen und Können. Ist Beides gleich null, so ist es das Ergebnis auch. Somit gilt es, hochmotivierten Menschen, denen es an Qualifikation fehlt, diese zu beschaffen oder zu prüfen, wo sie gemäß ihrer vorhandenen Fähigkeiten einzusetzen wären. Menschen, die fachlich qualifiziert sind, denen es jedoch an Einsatzwillen fehlt, sollten durch geeignete Maßnahmen motiviert werden.

Die organisationalen Umwelten verändern sich seit einigen Jahren rasant. Durch den allgemein starken Zuwachs an Wissen und durch erhöhte Automation werden heute bereits viele einfache Tätigkeiten nicht mehr von Menschen erledigt. Die anspruchsvolleren Bereiche im beruflichen Umfeld erfordern häufig extrem vielfältiges Wissen und das bedeutet, dass zukünftig mehr Spezialisten zusammen arbeiten müssen. Die Koordination der Spezialisten übernimmt die Führungskraft, deren Fachwissen häufig nicht auf dem Stand der Spezialisten sein kann. Vor dem Hintergrund dieser Verschiebung und mit Blick auf den einzelnen Mitarbeiter wird deutlich, dass Motivation und Antrieb aufgrund des fehlenden Fachwissens der Führungskräfte nur noch zum Teil von außen kommen kann. Vielmehr muss der Antrieb von innen heraus wirken – Führung durch Motivation wird erheblich an Bedeutung zunehmen.11

Eine Grundlage zur Schaffung von Instrumenten, um den nachteiligen Effekten der Spezialisierung entgegen zu wirken, bildet die Bedürfnispyramide nach Maslow. Die Bedürfnispyramide ist ein hierarchisches Motivationsmodell, welches aussagt, dass die Befriedigung von Bedürfnissen die Ursache von Motivation darstellt. Die unterschiedliche Dringlichkeit der Bedürfnisse mündet in die hierarchische Darstellung.12Richter Abb. 2

Die wesentliche Aussage ist, dass erst eine Ebene an Bedürfnissen erfüllt sein muss, damit die nächsthöhere interessant und motivierend werden kann. Instrumente, die sich motivierend auswirken (können) und somit als Motivatoren gelten, können sein:

  • mehr Verantwortung, größerer Handlungsspielraum
  • Anerkennung der Leistung
  • klare Ziele, klare Rückmeldung
  • Aufstiegsmöglichkeiten, klare Karriereplanung
  • finanzielle Anreize
  • der Inhalt der Arbeit selbst, Beteiligung an Entscheidungen.13

Zu ergänzen bleibt, dass die Pyramide nichts darstellt, was permanent zu befriedigen wäre. Die Befriedigung der einzelnen Ergebnisse erfordert stets Handeln. Aus diesem Aspekt heraus ist auch zu erwähnen, dass die oberen Bedürfnisse durchaus auch angestrebt werden können, während die Unteren nicht fortlaufend befriedigt sind.14 Hohen Einfluss auf die Motivation von Menschen haben also Ziele, die, insbesondere im betrieblichen Umfeld, durch Führungskräfte gesteckt werden. So geht die Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990) davon aus, dass Ziele helfen, das Verhalten von Menschen genauer auszurichten und deren Anstrengung erhöhen, sehr gute Leistungen zu erreichen. Insbesondere eignen sich hierzu hohe, aber erreichbare und spezifisch formulierte Ziele, welche gut überprüfbar sind.15 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass in der Führung von Menschen die Motivation der Geführten eine sehr große Rolle für das Erreichen der Ziele einer Organisation spielt. Führungskräfte sollten in der Lage sein, sich in ihre Mitarbeiter zu versetzen, sie sollten bestenfalls deren zentrale Motive kennen und dies bei der Führungsarbeit und den gestellten Anforderungen zielbringend berücksichtigen. Überblickt man zudem die Führungsgrundsätze und Aussagen verschiedener Autoren (Malik16, Laufer17, Sprenger18) so wird deutlich, dass Vertrauen das verbindende Element zwischen allen ist. Es ist demnach wichtig, dass Führungskräfte eine Basis von Vertrauen herstellen, um erfolgreich mit ihren Mitarbeitern arbeiten zu können. Fehlt Vertrauen, werden die Mitarbeiter den Führungskräften nicht folgen. Ein authentisches, transparentes, wertschätzendes und durchaus auch forderndes Führungsverhalten ist demnach geboten, um Mitarbeiter- und damit auch Kundenzufriedenheit erreichen zu können. Resultatorientierung, wie sie beispielsweise von Malik gefordert wird, steht nicht im Widerspruch zu positiv denkenden, vertrauensvoll agierenden Managern, die ihren Beitrag zum Ganzen kennen und die Fähigkeit besitzen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Vertrauen ist also die Grundlage für viele weitere Faktoren, die sich ohne Vertrauen nicht entwickeln können. Mitarbeitern sollte auf Augenhöhe und mit Wertschätzung begegnet werden. Sie einzubinden und an Entscheidungen teilhaben zu lassen schafft Vertrauen. Aus Betroffenen sollten demnach Beteiligte gemacht werden – leider ist diese Aussage oft nur eine leere Hülle. Somit definiert sich für den Autor erfolgreiche Führung wie folgt:

Führungskräfte führen erfolgreich, wenn sie in ihrem Wirkungsumfeld durch den Umgang mit ihren Mitarbeitern deren Handeln auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele ausrichten und dadurch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit im Sinne der Organisation schaffen.

Gesellschaftliche Entwicklungen

Um möglicherweise notwendige Ansätze zur Veränderung der Führung in Organisationen zu erkennen ist es erforderlich, sich mit dem gesellschaftlichen Wandel zu beschäftigen und diesen zu beleuchten. Allerdings kann an dieser Stelle keine umfassende Betrachtung aller Einflussfaktoren auf den gesellschaftlichen Wandel stattfinden. Auch die wechselseitige Beeinflussung von unternehmerischem und gesellschaftlichem Wandel wird hier allenfalls am Rande erwähnt. Die zunehmende Komplexität und die Dynamik der immer stärker vernetzten, globalen Systeme erfordern in den Gesellschaften und ihren Ökonomien ein Umdenken und letztlich das bewusste Erkennen, dass der Veränderungsprozess bereits in vollem Gange ist.19 Die größte Herausforderung liegt darin, sich nicht nur mit dem Augenblick zu beschäftigen, da das vom Wandel und seinen Erfordernissen ablenkt. Die globale Welt und die Digitalisierung sorgen dafür, dass dieser Wandel mit großer Geschwindigkeit und sehr radikal verläuft.20

Demographischer Wandel in der Arbeitswelt

Laut statistischem Bundesamt wird die Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland von gegenwärtig 82 Millionen bis zum Jahr 2050 auf knapp unter 65 Millionen abnehmen. Statistisch gesehen würden dann auf 100 Menschen im Alter zwischen 20 und 60 Jahren 80 ältere Menschen im Alter von über 60 Jahren treffen. Zwischenzeitlich sind dieser steigende Altenquotient und die damit verbundenen Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme im Bewusstsein der Bevölkerung angekommen. Eine derartig rasante Alterung der Bevölkerung hat jedoch auch noch andere Auswirkungen, vor allem auf die Arbeitswelt. Das Potenzial an Erwerbstätigen und deren Zusammensetzung spielt ebenso eine große Rolle wie die Tatsache, dass der demographische Wandel keine Sache der fernen Zukunft ist, sondern bereits seit vielen Jahren und Jahrzehnten – fast unbemerkt – stattfindet. Gerade die Entwicklung der Gruppe junger Menschen zwischen 15 und 29 Jahren wird besondere Bedeutung zugesprochen. Vor allem deren Rückgang gefährdet nach aktueller Einschätzung das Innovationspotenzial der Bundesrepublik Deutschland. Sie stellen einen bedeutenden Zugang an neuem Wissen für die Betriebe dar, welcher durch die Unternehmen aus dem staatlichen Bildungssystem gewonnen wird. Sollte dieser Zugang in großer Zahl wegfallen, dann fehlt das nötige Potenzial für Innovationen in den zukünftigen Belegschaften. Aus den beschriebenen Zusammenhängen wird deutlich, dass gerade der Berücksichtigung älterer Arbeitnehmer in den Belegschaften als Arbeitskraft und Wissensträger eine größere Bedeutung zukommt. Noch findet eine Ausgrenzung älterer Arbeitnehmer statt und das obwohl erhebliche Teile der älteren Kohorten gern aktiv in Arbeit bleiben möchten. Die zunehmende Technologisierung innerhalb der Arbeitswelt wird den Prozess der Ausgrenzung eher noch beschleunigen. Hier sollten Organisationen und Staat gemeinsame Lösungen fokussieren. In der Zukunft wird berufliche Weiterbildung für eine zunehmende Zahl von Menschen erforderlich. Politik, Wissenschaft, Unternehmen und Arbeitnehmer müssen gemeinsam in die Lage versetzt werden, dass sie berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren und fördern können.21 Somit ist eine der größten Herausforderungen des demographischen Wandels, mit den Menschen nachhaltiger umzugehen, als dies heute geschieht.

Ein Blick auf die Altersstruktur unterstreicht diese Aussage. Verdeutlicht er doch die massive Verschiebung der Altersgruppen von vielen jungen und wenigen alten Menschen (1950) hin zu wenigen jungen und vielen alten Menschen (2050). In Publikationen zum demographischen Wandel in der Arbeitswelt findet sich wiederkehrend, dass die Innovationsfähigkeit einer Organisation nicht altersgebunden, sondern sehr häufig umfeldbedingt ist. Schaffen es Organisationen, junge und ältere Arbeitnehmer, Nachfolger und Stelleninhaber als erfolgreiches Tandem innerhalb einer Nachfolgeplanung zu installieren, dann entsteht durch die kontinuierliche Betreuung der Kunden und die daraus resultierende Kundenbindung eine klassische Win-Win-Situation. Somit wird Wissenstransfer gesichert, der Nachfolger bekommt eine optimale Einarbeitung und einen zeitlichen Horizont für die Übernahme der Verantwortung. Der Stelleninhaber erhält eine neue Herausforderung durch den Transfer und kann seinen Ausstieg selbst bestimmen und aktiv mitgestalten.22Richter Abb. 3

Wie bereits ausgeführt, beeinflussen die zunehmende Globalisierung und der rasante technische Fortschritt die Entwicklung der Gesellschaft entscheidend. Darüber hinaus gibt es allerdings weitere, als Megatrends bezeichnete, Faktoren, welche in entscheidender Weise ebenfalls Herausforderungen für die Arbeits- und Lebenswelt mit sich bringen.23 Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über diese Megatrends – in technisch-ökonomische, demographische und gesellschaftliche Entwicklungen gegliedert.

Auch Malik (2014) befasst sich mit dem Thema Wandel. Unter dem Begriff „Die große Transformation21“ macht er deutlich, dass durch alle Generationen die Menschen umdenken und umlernen werden müssen. Dieser Umwandlungsprozess, in dem Bestehendes durch Neues ersetzt wird, wird auch Substitutionsprozess genannt. Diese Prozesse verändern Gesellschaften fundamental und aus ökonomischer Sicht gibt es nur ein Grundprinzip für erfolgreiche Organisationen: sie sollten dem Wandel stets ein Stück voraus sein. Für die Manager und Führungskräfte der Zukunft geht es darum, die Zunahme von Komplexität und Dynamik dieses technologisch getriebenen Wandels nicht nur zu meistern, sondern vor allem auch zu nutzen.24

Die Arbeitswelt muss sich der Herausforderung des Wandels stellen und sich den Veränderungen anpassen. Es ergibt sich eine Reihe von Handlungsfeldern, die von Politik, Organisationen und den Beschäftigten gemeinsam angegangen werden müssen. Für den Arbeitsmarkt wird die Steigerung der Erwerbsbeteiligung von älteren Menschen, Frauen aber auch von qualifizierten Richter Abb. 4Zuwanderern notwendig. Im Bereich Bildung und Qualifizierung werden frühkindliche Förderung, Schulbildung, Sprachen und Aus- und Weiterbildung Anpassungen und Verbesserungen erfahren müssen. Auch rechtliche Rahmenbedingungen müssen einer Prüfung unterzogen werden. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Arbeiten im Alter, flexible Arbeitsmodelle, Gesundheit und Diskriminierung sind hier nur einige Beispiele mit Regelungsbedarf.25 Letztlich wird dieser Wandel nur im Miteinander von Staat, Unternehmen und Beschäftigten bewältigt werden können. Herausforderungen sind neben den Themen der lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit, Personalentwicklung und Gesundheit vor allem das Thema Vielfältigkeit. Globalisierte Arbeitsteilung und der Wegfall innereuropäischer Grenzen werden gemeinsam mit der massiven Zuwanderung gerade in diesem Punkt heute und in Zukunft viel von den Führungskräften abverlangen.

Diversity Management, Work-Life-Balance und Gesundheit

„Globalisierung, Migration, demographischer Wandel, Wertewandel und nicht zuletzt auch soziale Bewegungen beziehungsweise Emanzipationsbewegungen bewirkten und bewirken eine zunehmende Diversität an Identitäten, Lebensformen und Lebenslagen.“26 Führungskräfte haben zunehmend auch in organisationalen Umwelten mit all den Einflüssen, welche auf die Vielfalt der Gesellschaft wirken, zu tun. So vielfältig wie Gesellschaften sind, so vielfältig sind auch die Belegschaften der Unternehmen.Richter Abb. 5

Diversity Management beschäftigt sich mit externen und internen Einflüssen auf Unternehmen, wobei die internen Einflüsse die personelle Vielfalt darstellen. Das Managen von Vielfalt an Individuen, Kulturen, Funktionen etc. und deren gezielte Nutzung als strategische Ressource zur Lösung von komplexen organisationalen Herausforderungen wird immer wichtiger im ökonomischen Wettbewerb. In Europa weisen diverse Faktoren der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderung auf die weitere Heterogenisierung europäischer Organisationen und Unternehmen hin. Unternehmen werden zunehmend multinational und kulturell durchlässig, Technologien und Virtualisierung lassen Standorte an Bedeutung verlieren und ermöglichen grenzübergreifende Zusammenarbeit. Die zunehmende Flexibilisierung von Arbeit verändert die Arbeitswelt ebenso, wie die zunehmenden Optionen, die Beschäftigte und Kunden bei der Wahl ihres Arbeitgebers oder in Bezug auf das Konsumverhalten haben.27

Für Führungskräfte kann diese zunehmende Vielfalt als Problem wahrgenommen werden, wenn Führungskraft und Mitarbeiter sich aufgrund von Alter, Geschlecht, des kulturellen Hintergrundes oder bezüglich ihrer Werte und Einstellungen unterscheiden und nicht aufeinander zugehen können. Hier sind Führungskräfte ebenso in der Pflicht, wie in Situationen, in denen neue Vielfalt auf alte Unternehmenskulturen trifft.28

Wenn Vielfalt als Reichtum angesehen wird, dann werden Flexibilität, Dynamik und Diversität in Zukunft zu weitgehend akzeptierten Erfolgsfaktoren. Diversity Management kann sich nicht nur positiv auf bestehende Mitarbeiter auswirken, sondern auch dazu beitragen, dass Innovation und Kreativität in Unternehmen gefördert werden, indem neue, hoch qualifizierte Mitarbeiter gewonnen werden.

Auch die Work-Life-Balance zielt, wie viele der hier behandelten Grundsätze und Management-Ansätze, darauf ab, die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, die Fluktuation zu verringern und durch Imageverbesserung auch die Wettbewerbsposition zu verbessern. Sie ist Ausdruck guter, wertschätzender Führungsarbeit. Die Auswirkungen auf die Organisation, wie bessere Arbeitsmotivation, Zufriedenheit und gutes Betriebsklima können Ausdruck einer Unternehmenskultur sein und tragen zur Erreichung der ökonomischen Ziele bei. Es wird zukünftig entscheidend bei der Rekrutierung von neuen, hoch qualifizierten Mitarbeitern sein, ein Work-Life-Balance-Programm vorweisen zu können. Maßnahmen innerhalb eines solchen Programms können zum Beispiel Lebens- oder Jahresarbeitszeitkonten, Teilzeitprogramme, Vertrauensarbeitszeit, Sabbaticals, Kinderbetreuung, Corporate Activity-Programme und Gesundheitschecks sein.29

Dem Thema Gesundheit kommt, auch bezogen auf die gesamtgesellschaftliche Entwicklung, ebenfalls immer mehr Bedeutung zu. Menschen achten heute zunehmend mehr auf sich und ihre Gesundheit, treiben mehr Sport, ernähren sich gesünder. Die Wirtschaft hat diesen Trend bereits aufgegriffen und stellt Kunden nahezu überall auf der Welt die besten Produkte und Dienstleistungen rund um Fitness und Gesundheit zur Verfügung. Aber wie sieht es in der Arbeitswelt aus? Um Menschen in die Lage zu bringen, dass sie berufliche Kompetenzen über die gesamte Erwerbsbiographie aktivieren können, spielt die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter eine herausragende Rolle.

Die Arbeitswelt wird sich aufgrund des demographischen Wandels stark verändern und es wird zukünftig darum gehen, wie ältere Menschen lange in das Arbeitsleben integriert bleiben können. Hier setzt das gesunde Führen an. Es beginnt nicht erst, wenn Arbeitnehmer ein bestimmtes Alter erreicht haben, sondern stellt vor allem einen Aspekt der gelebten Unternehmenskultur dar. Denn gesunde Führung zielt nicht zwingend darauf ab, dass Führungskräfte sportliche Höchstleistungen vollbringen, sondern dass sie dafür sorgen, dass sich die Beschäftigten (Führungskräfte inklusive) am Arbeitsplatz wohler fühlen. Der Ansatz ist das zwischenmenschliche Wohlbefinden. Somit wird die Führungskraft zum Gesundheitsfaktor.30 Die Frankfurter Allgemeine Zeitung geht in ihrem Artikel „Meine Firma liebt mich nicht“ auf die Arbeitszufriedenheit der Menschen ein. Ein gutes Betriebsklima und verständnisvolle Chefs seien den Menschen wichtig. Viele wollen sich nicht für ein hohes Gehalt tyrannisieren lassen, wenn das Klima schlecht ist. Das Gehalt macht demnach nur einen geringen Teil dessen aus, was als Wertschätzung empfunden wird. Wenn die Menschen hingegen das Gefühl haben, etwas Sinnvolles zu tun, wenn sie vom Unternehmen und der Führungskraft als ganzer Mensch behandelt und nicht nur als Nummer gesehen werden, dann steigt das Wohlbefinden und damit auch die Leistungsbereitschaft. Immerhin sei Arbeitszeit ein wesentlicher Teil der Lebenszeit und diese möchten die Menschen zunehmend sinnvoll und gesund verbringen.31

Auch Resilienz spielt in Bezug auf die Gesundheit eine Rolle von wachsender Bedeutung. Resilienz ist die psychische Widerstandskraft, die Menschen befähigt, Krisen zu bewältigen,  also auch schwierige Arbeitssituationen schadlos zu überstehen. Bezogen auf das Arbeitsumfeld sind für das Entstehen von Resilienz vier Ressourcengruppen relevant: persönliche Kompetenzen (z.B. Selbstreflexion, emotionale Stabilität, Humor), eine proaktive Grundhaltung (z.B. Selbstverantwortung, Sinnhaftigkeit, Lösungsorientierung), soziale Ressourcen (z.B. Familie, Freunde, Vorbilder) und arbeitsbezogene Ressourcen (z.B. passende Aufgaben, Flexibilität, materielle Sicherheit). Demnach wirken bestimmte Haltungen und Einstellungen positiv auf die Gesundheit.32 Zusammenfassend ist es von Bedeutung, wie Führungskräfte mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter umgehen. Das Führungsverhalten hat demnach direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und damit die Gesundheit der Belegschaft.

Führung im Wandel

Dadurch, dass ein ständiger Wandel, auch in den Betrachtungen und Ansätzen zum Thema Führung, stattfindet, kommt es fortlaufend zu Veränderungen in der Zusammenarbeit zwischen Menschen. Somit verändern sich auch die Anforderungen an Führung und Führungskräfte. Wandel innerhalb von Organisationen ist nicht nur erforderlich, sondern eine selbstverständliche Anforderung. Keine Organisation kann unverändert über die Zeit bestehen. Strukturelle Stabilität aber auch die Fähigkeit, sich an veränderte Anforderungen anzupassen, machen Organisationen erfolgreich. Innerhalb von Organisationen wird häufig differenziert: in Bezug auf Märkte, Produkte oder Gesetze sind Veränderungen hinnehmbar oder sogar anzustreben. Bezogen auf Hierarchie, Prozesse und Routinen wird versucht, Stabilität zu wahren. Auf jede Organisation wirken interne und externe Einflüsse, die für notwendig werdende Veränderungen als ursächlich anzusehen sind. Somit liegt es im ureigenen Interesse von Organisationen, Veränderungen zu managen und Wandel zu betreiben.33 Für die Unternehmen geht es darum, wettbewerbsfähig und innovativ zu bleiben. Klar ist, dass der demographische Wandel häufig keine neuen, unbekannten Herausforderungen zu Tage bringt, sondern bereits bekannte, betriebliche Problemstellungen verstärkt. Da die unterschiedlichsten Felder des betrieblichen Handelns durch den demographischen Wandel tangiert werden, ist die Spannweite an Herausforderungen, denen sich das Management gegenüber sieht, sehr groß. Sie reicht von Personalbeschaffung und -entwicklung über Arbeitsprozessorganisation bis hin zur Unternehmenskultur. Die Anforderungen an Unternehmen, etablierte Strategien zu überprüfen und Routinen gegebenenfalls anzupassen, werden steigen. Der Ansatz für die Veränderung muss übergreifend sein und auch die heutigen Beschäftigten mit einbeziehen – der Erfolg des Wandels entscheidet sich bereits beim Start, nicht erst vor der Ziellinie.34 Die entscheidende Grundlage für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Organisationen ist die Bereitschaft, den Wandel anzugehen. Damit ist die Veränderungsbereitschaft von Führungskräften von erheblicher Bedeutung. Die Führung hat die Aufgabe, auf die Wandlungsmotivation der Mitarbeiter einzuwirken und diese dadurch für den Wandel zu gewinnen. Eine der schmerzlichsten Erfahrungen in Veränderungsprozessen ist die mangelnde Akzeptanz von notwendig gewordenen Veränderungen.35 Damit wiederum die Führung im organisationalen Wandel die Veränderungsbereitschaft in Handlungen umsetzen kann, sind bestimmte Fähigkeiten erforderlich. Von wesentlicher Bedeutung ist in Zeiten des Wandels auch, mit teils unstrukturierten Problemstellungen umgehen zu können.36 Ohne die aktive Unterstützung des Top-Managements ist kein Wandel möglich. Nur die Spitzen von Unternehmen und Organisationen haben Befugnisse und Legitimation, den Wandel anzustoßen und zu treiben. Das mittlere Management führt den Wandel dann inhaltlich.37 Es ergeben sich neue Anforderungen an Führungskräfte, um erfolgreich in Veränderungsprozessen zu bestehen. Das Aushalten innerer Zielkonflikte und Widersprüche, der Abbau hierarchischer Schranken, die Steuerung und Kontrolle durch Kommunikation gehören ebenso dazu, wie die Entlastung von Mitarbeitern und die Flexibilisierung von Arbeitsformen und Arbeitszeiten. Wichtig sind darüber hinaus auch das Managen von Konflikt- und Krisensituationen, die Organisation von Lernen und Entwicklung sowie die Integration durch Visionen und Leitbilder.38

Führungskräfte haben in organisationalen Veränderungsprozessen die wichtige und zentrale Aufgabe, den Wandel aktiv mitzutragen. Gerade das mittlere Management hat umfangreiche Aufgaben in der Kommunikation nach oben und nach unten. Neben der Informationssammlung und –aufbereitung gibt es, je nach Ansatz der Veränderung, ganz unterschiedliche Anforderungen an Führungskräfte. Wird der Wandel top-down getrieben, dann gilt es, Vorgaben des Top-Managements unter Umständen gegen den Widerstand von unten umzusetzen. Häufig können die Führungskräfte der mittleren Ebene diese Anweisungen weder nachvollziehen, noch verstehen. Hier gilt: anweisen und motivieren. Partizipative Ansätze hingegen erfordern andere Leistungen. In Organisations-Entwicklungsansätzen braucht es Führungskräfte, welche die Rahmenbedingungen für den Wandel aufrechterhalten. Sie nehmen häufig die Rolle von Moderatoren und Mediatoren ein und sollen die Maßnahmen für die Veränderung unter Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter durchführen bzw. die Umsetzung durch die Mitarbeiter selbst absichern.39

Um in Veränderungsprozessen aktiv steuern zu können bedarf es der Überlegung, wie unterstützende Kräfte gestärkt bzw. die hemmenden Kräfte abgebaut werden können. Change-Leadership orientiert sich an den Herausforderungen von Morgen und macht Schritte in eine erfolgreiche Zukunft möglich. Nach Scheuss (2012) kann Wandel erfolgreich gesteuert werden, wenn Führungskräfte es schaffen, in der Organisation das Gefühl der Dringlichkeit und Notwendigkeit für den Wandel zu erzeugen. Chancen erkennen und Stärken zu stärken sind hier wesentliche Aspekte der Ausgangssituation. Im Anschluss sollte ein Change Team zusammengestellt werden. Überzeugte und engagierte Mitarbeiter bilden die Basis für gutes Gelingen und das Mitnehmen der gesamten Organisation. Sie weisen die Richtung, mit ihnen wird es einfacher gelingen, die neue Strategie ins Unternehmen zu transportieren. Die zukünftige Ausrichtung und die Themen des Wandels müssen umfassend und auf breiter Basis kommuniziert werden. Das Change Team braucht dafür die Unterstützung der Führung. Mögliche Hindernisse werden aus dem Weg geräumt und neue Ideen gestärkt. Es sollten gezielt schnell sichtbare Erfolge herbeigeführt und gesichert werden. Sie zeigen, dass Wandel funktioniert. Anerkennung und Wertschätzung für die Organisation sind im Wandel unerlässlich. Das konsequente Voranschreiten hilft in Zeiten der Reorganisation und belebt durch neue, auch personelle Veränderungsimpulse, den Veränderungsprozess. Es gehört ebenso dazu, den Wandel laufend in die Normalität zu überführen, das Neue zu verankern und die neue Kultur so zu festigen.40

Organisationaler Wandel funktioniert häufig nicht so, wie geplant. Widerstände bremsen den Wandel aus, oft geht er schleppend voran oder verebbt. Widerstände im Wandel können als zentrales Thema betrachtet werden, sowohl auf individueller Ebene als auch auf organisationaler Ebene. Eine der Hauptursachen für Widerstand ist organisationale Trägheit. Das Bestreben, den Status  Quo zu erhalten wird verstärkt durch die Vermeidung von Unsicherheiten und ein Unsicherheitsgefühl. Widerstände sind natürliche Reaktionen von Individuen, Gruppen und Organisationen, die ihre Selbstständigkeit und Interessen wahren wollen.41

Widerstände sind vollkommen natürliche Begleiterscheinungen jedes Veränderungsund Entwicklungsprozesses. Sie werden als lästig empfunden, da sie dazu zwingen, eine Pause einzulegen, um sich mit ihnen zu beschäftigen. Jedoch darf nicht der Fehler begangen werden, Widerstände zu missachten. Sie sollten rechtzeitig erkannt und richtig beantwortet werden. Der konstruktive Umgang mit ihnen ist somit zentraler Erfolgsfaktor im Veränderungsmanagement. Ursachen für Widerstände gibt es im Grunde drei naheliegende:Richter Abb. 6

  1. Die Führungskräfte haben es nicht verstanden, die Ziele und Hintergründe einer Maßnahme zu vermitteln und somit haben die Betroffenen dieselben nicht verstanden.
  2. Die Betroffenen glauben – obwohl sie verstanden haben – nicht, was man ihnen sagt
  3. Obwohl die Betroffenen verstanden haben und auch glauben, was man ihnen sagt, wollen oder können sie den Weg nicht mitgehen, da sie für sich keine positiven Veränderungen erkennen können.

Der dritte Punkt kann als schwierigster Punkt betrachtet werden, da negative Erwartungen nicht durch zusätzliche Erklärungen ausgeräumt werden können.42

Innerhalb von Organisationen gibt es unterschiedlichste Ebenen von Interessenlagen und Motivationen, in denen der Wandel stattfindet. Die Reaktion auf Veränderung hängt stark von bereits gemachten Erfahrungen und den damit verbundenen Erfolgen oder Misserfolgen ab. Je stärker sich Mitarbeiter einer Situation ausgeliefert fühlen, desto stärker sind auch Angst, Unsicherheit und damit die Tendenz, sich vor dem Wandel zu verschließen. Das wiederum kann sich in Widerstand ausdrücken. Dieser Widerstand wird umso größer, je geringer die Partizipation der Mitarbeiter ist.43 Widerstand kann in zwei Dimensionen kategorisiert werden. Aktiv und passiv, verbal und nonverbal. Aktiver verbaler Widerstand äußert sich in Widerspruch. Die Menschen arbeiten dann mit Gegenargumenten, Vorwürfen oder sogar Drohungen. Aktiver nonverbaler Widerstand äußert sich in Aufregung. Unruhe, Streit, Intrigen führen zur Verbreitung von Gerüchten und Cliquenbildung. Passiver verbaler Widerstand bedeutet, dass die Menschen ausweichen. Sie schweigen und bagatellisieren, debattieren über Unwichtiges. Passiver nonverbaler Widerstand drückt sich durch Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit und Müdigkeit aus. Innere Kündigung und Krankheit sind häufige Folgen.44

Doppler & Lauterburg (2008) führen vier Reflexions-Grundsätze für den Umgang mit Widerstand an. Zum einen gäbe es keine Veränderung ohne Widerstand. Demnach ist, wie bereits angeführt, Widerstand eine vollkommen normale, ja alltägliche Erscheinung. Anlass zur Sorge sollte es sein, wenn im Wandel Widerstände ausbleiben. Der zweite Grundsatz sagt, dass Widerstand immer auch eine verschlüsselte Botschaft enthält. Die Ursachen für Widerstand liegen demnach im emotionalen Bereich. Widerstand zeigt an, dass für das geplante Vorgehen oder die geplante Veränderung noch nicht alle Voraussetzungen erfüllt sind. Man sollte, als dritten Grundsatz, Widerstände unbedingt beachten. Nichtbeachtung führt zu Blockaden, verstärkter Druck nur zu verstärktem Gegendruck. Der vierte Grundsatz sagt, dass man mit dem Widerstand gehen soll, nicht gegen ihn. Es geht darum, den Widerstand ernst zu nehmen und die emotionale Energie sinnvoll zu kanalisieren.45

Mit höherer Wahrscheinlichkeit werden Veränderungen in Organisationen erfolgreich sein, wenn die Führungskräfte die Gründe verstehen, aus denen Mitarbeiter mitgehen oder Widerstand leisten. Wenn sie die Phasen und die Formen von Veränderung kennen und erkennen, dass es wichtig ist, Modelle zum Verständnis von Problemen in und von Organisationen zu haben. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeiter den Grund und die Richtung der Veränderung verstehen und dass sie der Führung vertrauen. Dann werden sie die Veränderung akzeptieren und mittragen.46 Veränderungsmanager haben somit die immens wichtige Aufgabe, die Belegschaft mitzunehmen, sie für den Change zu gewinnen. Es ist eine Illusion, wenn Führungskräfte denken, sie könnten ohne die Mehrheit der Belegschaft erfolgreich Veränderungen implementieren.

Die Generation Z – Anforderungen an Führung und Arbeitswelt

Die Generation Z, das sind die Einsteiger von morgen. Geboren ab Mitte der 90er Jahre folgt sie der Generation Y, zu der die Menschen gehören, die zwischen Anfang der 80er Jahre bis Mitte der 90er Jahre geboren sind. Die folgende Darstellung zeigt in der Übersicht, wie sich seit dem Ende des zweiten Weltkriegs die Generationen in die Arbeitswelt einordnen lassen.

Generell sind Generationen ein Erklärungsansatz zu Unterschieden im Erleben und Verhalten von Menschen, die sich in verschiedenen Altersgruppen befinden.47 Nach Bruch et. al (2010) bieten sich drei Hypothesen an, um ebensolche Unterschiede zu erklären: Richter Abb. 7

  • Zum einen sind reine Alters-Effekte vorstellbar. Demnach verändern sich Einstellungen und Werte eines Menschen allein durch den (biologischen) Alterungsprozess. Dies würde bedeuten, dass ein heute dreißigjähriger Mensch die gleichen Werte haben müsste wie die Elterngeneration als sie das 30. Lebensjahr erreichte.
  • Darüber hinaus sind Effekte nach Lebensphasen vorstellbar. Einstellungen und Werte sind hiernach von den privaten Lebensumständen abhängig. Familiär noch ungebundene Mitarbeiter haben demnach am Anfang ihres Berufslebens andere Bedürfnisse als Beschäftigte im mittleren Alter, welche betreuungspflichtige Kinder und zusätzlich pflegebedürftige Eltern zu versorgen haben.
  • Drittens gibt es Generationen-Effekte, sogenannte Kohorteneffekte, die von einer gemeinsamen Sozialisierung in prägenden Lebensphasen ausgehen, aus der dann wiederum gemeinsame Einstellungen und Werte hervorgehen, die in einer Altersgruppe für den Rest des Lebens erhalten bleiben.

Empirische Studien schreiben allen drei Faktoren eine Rolle bei der Prägung von Einstellungen und Werten von spezifischen Altersgruppen am Arbeitsplatz zu. In der Regel erfolgen jedoch, auf Grund des Aufwands, keine Langzeit- sondern Querschnittsstudien.48 Generationenzugehörigkeit allein kann nie das einzig gültige Erklärungsmuster sein. Dennoch bietet der Ansatz eine Orientierungshilfe, um Unterschiede im Denken und Handeln von Menschen in verschiedenen Altersgruppen zu verstehen. Generationen bilden somit eine gemeinsame Werteklammer, in der sich zusammenfassen lässt, was ein Einzelner, eine Gruppe, eine Gesellschaft oder eine Generation als erstrebenswert betrachtet.49

Die aktuelle Kinder- und Jugend-Generation wird der ab Mitte der neunziger Jahre geborenen Generation Z zugeordnet. Damit ist diese Generation die erste, die von Geburt an in einem Zeitalter lebt und aufwächst, in dem elektronische Medien, digitale Kommunikation und virtuelle Welten allgegenwärtig und aus dem Leben nicht mehr wegzudenken sind. Bereits in der vorhergehenden Generation Y begann mit der Globalisierung, der Ökonomisierung und Flexibilisierung der Gesellschaft etwas, das sich weiter und weiter fortsetzt. Zunehmende Personalisierung von Angeboten und Wahlmöglichkeiten im Konsumbereich, neue Lebensläufe und die Digitalisierung vieler Lebensbereiche tragen dazu bei, dass die neue Generation in einer sehr komplexen Welt aufwächst und veränderte Ansprüche an die Arbeitswelt und eben auch an Führung stellt. Die durch den demographischen Wandel zu erwartende Arbeitskräfteknappheit ab ca. 2025, lässt der neuen Generation eine starke, auch öffentliche, Aufmerksamkeit zukommen.50 Aus diesen Umständen heraus bilden sich die Werte der Generation Z und bereits heute ist erkennbar, dass diese sich von denen der vorhergehenden Generationen unterscheiden. Die Grundeinstellung der Generation Z lässt sich mit dem Wort „Realismus“ beschreiben. Die Generation Z weiß, welche Probleme relevant sind. Sie weiß beispielsweise, dass Unternehmen nur dann ihre Mitarbeiter umwerben und in den Mittelpunkt stellen, wenn diese gebraucht werden. Andernfalls werden sie freigesetzt. In vielen anderen Bereichen ist das ähnlich, die Generation Z schätzt die Lage der Dinge überwiegend realistisch ein.51 Darüber hinaus verbindet die neue Generation pragmatischen Optimismus und Zuversicht mit der Suche nach Orientierung und Sicherheit. Die zunehmende Anzahl an Handlungsalternativen erfordert offensichtlich Orientierung. Kürzere Planungsphasen rücken in den Vordergrund, die Generation Z erlaubt sich durchaus, getroffene Entscheidungen zu korrigieren. Sie macht deutlich, dass das Privatleben von der Arbeitswelt zu trennen ist und dass die Bedeutung von regenerativen Auszeiten und des Überdenkens der eigenen Biographie zunimmt. Nicht zuletzt dadurch, dass junge Menschen heute daran gewöhnt sind, von klein auf etwas Besonderes zu sein und letztlich von Kindesbeinen an als „Premium-Kunden“ umworben werden, leiten sie den vermeintlichen Anspruch darauf ab, auch im Arbeitsleben eine individuelle Behandlung zu erhalten.52

Das Sinus Institut hat in einer 2011 veröffentlichten Studie auf Basis von qualitativen Interviews mit 14- bis 17-Jährigen Jugendlichen sieben Lebenswelten identifiziert, in denen sich Jugendliche bewegen. Es wird deutlich, dass sich die Werteorientierung entlang drei zentraler normativer Grundorientierungen beschreiben lässt und diese maßgeblich von der sozialen Herkunft beeinflusst werden: traditionell, modern und postmodern.53 Die Bedürfnisse nach Sicherheit und Orientierung werden der traditionellen Grundorientierung zugeordnet. Werte wie „Haben und Zeigen“ sowie „Sein und Verändern“ finden sich in der modernen Grundorientierung. Die postmoderne Grundorientierung steht für Wertedimensionen wie „Machen und Erleben“ und „Grenzen überwinden“.54 Somit stehen sich Sicherheit und Orientierung und der Wunsch nach Abwechslung, individueller Entfaltung und Leistungsorientierung flexibel gegenüber. Fast allen Lebenswelten ist gemein, dass sie eine ausgeprägte Vorstellung davon haben, wie wichtig für sie das (private) Leben ist. Familie, Freunde und Lifestyle sind wichtige Grundpfeiler. Diese Erkenntnis unterstreicht die Abgrenzung zwischen Privat- und Arbeitsleben, welche diese Generation vornehmen wird.

Die folgende Abbildung zeigt die Sinus-Lebenswelten der 14- bis 17-Jährigen in Deutschland und deren jeweilige Attribute. Deutlich wird die große Vielfältigkeit der soziokulturellen jugendlichen Landschaft. Der Anteil der einzelnen Lebenswelten an der Grundgesamtheit aller Jugendlichen lässt sich hingegen durch qualitative Forschung nicht bestimmen.55 Ungeachtet dessen werden Gemeinsamkeiten in den Grundhaltungen jedoch, wie oben beschrieben, durchaus sichtbar. Bevor die Anforderungen der Generation Z an das Arbeitsleben abgeleitet werden, ist es wichtig, eine entscheidende Tatsache zusätzlich zu beachten. Dadurch, dass heute Kinder früher eingeschult werden, das Gymnasium vielerorts auf nur acht Jahre begrenzt wurde und durch die Einführung von Bachelor und Masterstudiengängen, werden Vertreter dieser Generation bereits mit 17 Jahren das Abitur und mit 20 Jahren einen ersten akademischen Abschluss erlangt haben können. Wichtige Reifeprozesse der Persönlichkeit können und werden sich somit in das Erwerbsleben verschieben.56 Die Generation Z blickt mit großer Zuversicht in die Zukunft. Angesichts der weltweiten politischen und ökonomischen Krisen ist diese Entwicklung erstaunlich. Die bereits erwähnte, zukünftige Arbeitskräfteknappheit und die darüber geführte öffentliche Diskussion könnten für diese Zuversicht und dieses Selbstvertrauen verantwortlich sein.57Richter Abb. 8

Bezogen auf die Arbeitswelt lassen sich teils deutliche Unterschiede zu früheren Generationen feststellen. Die Generation Z sieht sehr viele Themen im Arbeitsumfeld als Bringschuld der Unternehmen an. Sie fordert viel und das von Beginn an. Auf der anderen Seite ist Loyalität zu einem Unternehmen ein Fremdwort. Wenn etwas nicht passt, dann wird diese Generation sehr schnell den Arbeitgeber wechseln. Auch Incentives und Veränderungen am Führungsstil werden nicht verhindern, dass Vertreter der Generation Z sehr schnell kündigen und weiterziehen. Bereits das Schulsystem mit seiner sehr starken Wettbewerbsorientierung trägt dazu bei, dass Wettbewerb von dieser Generation als Teil einer unfairen Realität mit vielen Verlierern gilt. Das hält jedoch diese Generation nicht davon ab, sehr wettbewerbs- und leistungsorientiert aufzutreten, obgleich im Grunde Harmonie angestrebt wird. Der These folgend, dass sich die Generation Z im demographischen Wandel in der stärkeren Position sieht, gehen viele ihrer Forderungen an Unternehmen eben darauf zurück. So wird auch das gute Betriebsklima als Bringschuld empfunden, ohne zwingend selbst dazu beitragen zu wollen. Auch die Übernahme von Führungsverantwortung wird durch Vertreter der Generation Z überwiegend abgelehnt. Enge Verbundenheit mit dem Job wird ebenfalls nicht angestrebt, vielmehr wird das Unternehmen als abstraktes Konzept verstanden, mit dem man eine schnell kündbare und somit vorübergehende Partnerschaft eingeht.58

Die Generation Y hat den Begriff der Work-Life-Balance hervorgebracht und geprägt. Wie bereits beschrieben, gilt aktuell und in Zukunft für viele Unternehmen das Angebot eines Work-Life-Balance-Programms für ihre Mitarbeiter als Vorteil in der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern. Die Generation Z hingegen zielt auf Work-Life-Separation ab.59 Sie wird deutlich machen, dass sie eine ganz klar abgetrennte Privatsphäre als nicht verhandelbar empfindet. Diese wesentliche Veränderung von einer zur nächsten Generation wird zur Folge haben, dass ältere Generationen sich von der Generation Z in manchen Punkten werden beeinflussen lassen. Gerade das Thema Work-Life-Balance, das für viele Vertreter der Generation Y in enttäuschende Situationen mündet und eher die Vermischung von Privat- und Arbeitsleben zur Folge hat, wird dazu führen, dass diese neue Sicht zu einer schärferen Definition und Abgrenzung führt, die von anderen Generationen übernommen wird.

Abgeleitet aus den bisherigen Erkenntnissen zu jungen Menschen lassen sich nach Scholz (2014) folgende Anforderungen an die Arbeitswelt der Generation Z zusammenfassen:

Die Generation Z wird auf eine ganz klare Privatsphäre Wert legen. Sie möchte diese unter allen Umständen schützen und bestenfalls keine fließende Grenze zwischen Privat- und Arbeitsleben. Unternehmen sind nicht die Familie und werden auch nicht als solche gesehen. Vertreter dieser Generation werden auf feste, geregelte Arbeitszeiten bestehen. Dieser Anspruch leitet sich vor allem aus dem Wunsch nach Orientierung und Sicherheit ab und schließt auch Urlaube und andere Abwesenheiten, wie zum Beispiel Sabbaticals, mit ein. Die vorangegangenen Punkte bringen zum Ausdruck, dass auch das viel diskutierte Thema Home Office in den Hintergrund rückt und von dieser Generation nicht nachgefragt werden wird. Arbeit hat demnach zu Hause nichts verloren. Dieser Anforderung kommt vor allem Bedeutung hinsichtlich des Themas Führung zu. Mitarbeiter vor Ort erhöhen die Anforderungen an die Führungskräfte. Auch dieser Punkt ist eine wesentliche Veränderung gegenüber der Generation Y. Eine weitere moderne Erscheinung, das Desk Sharing, wird wohl ebenso von der Generation Z abgelehnt werden. Flexible Bürokonzepte werden dort, wo sie nicht als organisatorisch zwingend erforderlich empfunden werden, als unsicher und unstet angesehen. In puncto Sicherheit und Stabilität ein klares Manko.60 Durch die Komplexität der Welt dieser Generation und den Druck, der dadurch von Beginn an auf ihr lastet, wird Qualifikation durch Weiterbildung ebenfalls eine Anforderung der Generation Z an die Arbeitswelt sein.

Die Generation Z geht mit Zuversicht und Selbstvertrauen in die Zukunft. Das größte Risiko liegt nach Einschätzung des Autors in einer möglichen, daraus resultierenden, Selbstüberschätzung. Folgende Anforderungen an Führung der Generation Z leiten sich daraus ab:

Nach bisherigen Erkenntnissen wird die Generation Z Führung als notwendiges Übel ansehen. Sie wollen sich nicht managen lassen, sie wollen verstanden werden. Führungskräfte sind demnach dazu da, den eigenen, individuellen Weg zu ebnen. Sie sollen dabei unterstützen, die eigenen Ziele erreichen zu können und das Privatleben respektieren. Gelingt das nicht, so ist es aus Sicht der Generation Z nicht die richtige Führungskraft. Durch die fehlende emotionale Bindung und Loyalität zum Unternehmen scheint es wichtig, Feedback als ausschließlich positive Rückmeldung anzuwenden. Sonst besteht die Gefahr, dass sich Vertreter dieser Generation schnell abwenden. Nachteilig kann sich hier vor allem auswirken, dass durch ausschließlich positives Feedback kaum Entwicklung stattfinden kann. Führungskräfte sind für Vertreter der Generation Z dafür verantwortlich, das Betriebsklima derart zu beeinflussen, dass es für alle passt. Darüber hinaus sollen sie zur Qualifizierung beitragen. Die Generation Z wird klare Vorgaben brauchen, weniger Visionen. Das bedingt eine klare, sachliche Kommunikation. Werden Aufgaben delegiert, so scheint eine gewisse Überschaubarkeit wichtig zu sein. Daraus wird erkennbar, dass hinsichtlich des Themas Lohn und Gehalt die leistungsorientierte Entlohnung durch temporäre Aufgabenzulagen abgelöst werden könnte.61

Zusammenfassend scheint der transaktionale Führungsstil für die Generation Z geeignet. Dieser zeichnet sich durch die Klarheit der Aufgabe und die konkret vereinbarten Ziele aus. Er bietet Handlungssicherheit für Mitarbeiter und eignet sich für überschaubare Aufgaben. Finden Vertreter der Generation Z Sinn in dem, was sie tun, wird das zu einer positiven Bewertung führen. Die individuellen Werte dieser Generation aber verändern zu wollen, wird hingegen nicht funktionieren.62

Vergleich der Anforderungen an die Arbeitswelt – Generation Z vs. Generationen X und Y

Um die Anforderungen der heutigen Arbeitnehmer mit denen der Generation Z zu vergleichen, wurde eine schriftliche Befragung mittels eines Fragebogens durchgeführt. Befragt wurden aktuell in Arbeit befindliche Personen, die ihrem Alter nach den Generationen Y bis X angehören. Die schriftliche Befragung wurde mit dem Autor persönlich bekannten Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen und Organisationen durchgeführt. Alle befragten Personen waren zum Befragungszeitpunkt innerhalb der Bundesrepublik Deutschland bei Unternehmen oder Organisationen beschäftigt. Ebenso war es wichtig, sowohl Mitarbeiter ohne Führungsfunktion, als auch Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene zu befragen.

Durch die Betrachtung verschiedener Hierarchiestufen werden unterschiedliche Standpunkte berücksichtigt.63 Um auf Erfahrungswerte zurückgreifen zu können, sind alle Befragten mindestens fünf Jahre im Berufsleben aktiv.
Anhand der Auswertung der schriftlichen Befragung und der daraus gewonnenen Erkenntnisse wurden diese mit den Erkenntnissen aus der Recherche zur Generation Z in Vergleich gezogen. Werden die Anforderungen der Generation Z an die Arbeitswelt denen der Generationen X und Y gegenüberstellt, so zeigen sich folgende Unterschiede:

Die oberste Anforderung für Generation Z liegt im Schutz der eigenen Privatsphäre und der daraus resultierenden, scharfen Trennung von Arbeits- und Privatleben. Den Generationen X und Y ist dieser Aspekt zwar ebenfalls wichtig, jedoch scheinen diese insgesamt, zumindest aktuell, noch flexibler in Bezug auf diesen Punkt zu sein. Abgeleitet wird diese Einschätzung aus der Erkenntnis, dass den Generationen X und Y die Möglichkeit des Home Office sehr wichtig ist. Hier liegt ein klarer Unterschied zur Generation Z, die das klar ablehnen wird, da die Vermischung von Privat- und Arbeitsleben daraus resultieren könnte. Ein weiterer Unterschied liegt in der Forderung nach geregelten oder flexiblen Arbeitszeitmodellen. Der Generation Z sind geregelte Arbeitszeiten sehr wichtig, sie sucht nach Orientierung und Sicherheit. Bei den Generationen X und Y ergibt sich ein anderes Bild. Hier sind (noch) flexible Arbeitszeiten gefordert.

Gemeinsamkeiten ergeben sich bei der Forderung nach flexiblen Bürokonzepten. Alle betrachteten Generationen lehnen diese ab. Ebenso ist der Wunsch nach Orientierung und Sicherheit der Generation Z, nach Ansicht des Autors, kein Widerspruch zur angestrebten Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung der beiden anderen Generationen. Auch den Generationen X und Y ist Sicherheit wichtig.

Durch die bei der Generation Z wenig ausgeprägte emotionale Bindung und Loyalität an die zukünftigen Arbeitgeber entsteht gewissermaßen eine der größten Herausforderungen in Bezug auf diese Generation. Dies macht einen schnellen Wechsel von einem Unternehmen zum nächsten wahrscheinlich, wenn Anforderungen nicht erfüllt werden. Die Generationen X und Y sind nicht so sprunghaft. Sie wünschen sich durchaus einen sicheren Arbeitsplatz.

Die Generation Z möchte ihren individuellen Weg gehen und sieht die Führungskräfte in der Pflicht, ihr diesen zu ermöglichen. Sie will nicht geführt, sie will verstanden werden. Aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik, mit der die Generation Z aufwächst, wird es ihr wichtig sein, klare Vorgaben, Strukturen und Orientierung zu erhalten. Führung hat hier die Aufgabe, eine Überschaubarkeit sicherzustellen. Auch die Generationen X und Y wünschen sich Führung, die klare Ziele ausgibt, strukturiert arbeitet und dadurch Sicherheit erkennbar werden lässt. Vielmehr als die Generation Z jedoch, fordern die Vertreter der Generationen X und Y sehr deutlich Handlungsspielräume von ihren Führungskräften. Sie möchten teilnehmen und teilhaben. Sie wollen auf Augenhöhe wahrgenommen und behandelt werden. Ihre Schlagworte sind Transparenz, Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Wertschätzung. Wichtig dabei ist, dass diese Werte aktuell zwar nicht explizit mit der Generation Z in Verbindung gebracht werden, jedoch lassen die gewonnenen Erkenntnisse den Rückschluss zu, dass diese auch bei ihren Vertretern eine wichtige Rolle spielen werden. Ihnen wird es durchaus wichtig sein, auch Sinn durch ihre Tätigkeit zu erfahren.

Für die Vertreter der Generationen X und Y kann zusammengefasst werden, dass die Macht des Einzelnen als akzeptiertes Merkmal von Führungskräften ausgedient hat. Viele Themen, die von Vertretern dieser beiden Generationen als wichtig und erstrebenswert genannt werden, wurden bisher der Generation Y zugeschrieben. Die Generation Z verschärft mit ihrem Selbstverständnis manche dieser Forderungen oder definiert diese neu.

Zukünftige Herausforderungen im Generationenmanagement

Durch den Vergleich wird sichtbar, dass es neben deutlichen Unterschieden durchaus Übereinstimmungen in den Anforderungen an die Arbeitswelt und die Führung gibt. Größter Unterschied in der Erkenntnisgewinnung ist, dass sich die Anforderungen der Generation Z Stand heute nicht mit individuellen Erfahrungen abgleichen lassen. Im Folgenden wird den aus den Erkenntnissen abgeleiteten Herausforderungen für Unternehmen Aufmerksamkeit gewidmet.

Um eines vorwegzunehmen: eine Abgrenzung der einzelnen Generationen mag für die theoretische Betrachtung sinnvoll sein. In der Praxis muss es darum gehen, generationenübergreifend zu handeln und zu führen. Eine Generation folgt nicht erst auf die nächste nach deren Verschwinden, sondern viele Generationen leben nebeneinander und ergänzen sich. Damit wird deutlich, dass Generationen immer ein Produkt der Vergangenheit und der Gegenwart sind. Generationen lernen voneinander. Wichtig dabei ist, dass dies in beide Richtungen gilt. Die jüngere Generation lernt von der älteren genauso, wie umgekehrt. Auch ältere Generationen übernehmen Wertemuster jüngerer Generationen. Dies ist unzweifelhaft ein Prozess, der auch auf die Generation Z und ihre Vorgänger zutrifft.64 Es wird also darum gehen müssen, sich aktiv mit allen Generationen in Bezug auf das Erwerbsleben auseinanderzusetzen.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis für Unternehmen muss es sein, die aktuellen Kräfte mit auf den Weg zu nehmen, sie dadurch zu binden und für das Unternehmen zu erhalten. Sehr deutlich geht das aus den Erkenntnissen hervor, welche die schriftliche Befragung erbracht hat. Die Befragten wollen diesen Weg mitgehen und werden sicher in der Lage sein, die Herausforderungen, bezüglich der sich verändernden Anforderungen, zu meistern. Die Tatsache, dass sie jedoch ihrem Umfeld und ihren Führungskräften nur eine mittlere Veränderungskompetenz und –bereitschaft bescheinigen zeigt, dass noch gewaltige Anstrengungen zu unternehmen sind, um dies zu ändern.

Das kann nur gelingen, wenn im Miteinander auf die Bedürfnisse der Beschäftigten eingegangen wird. Um dies zu können, ist es erforderlich, die Bedürfnisse der Beschäftigten zu kennen. Ebenso wichtig ist es für die Unternehmen, die Bedürfnisse der zukünftigen Beschäftigten zu kennen. Führungskräfte müssen in diesem Kontext dazu befähigt werden, den schwierigen kognitiven und emotionalen Spagat zwischen den in der eigenen Sozialisation gelernten Rollenmodellen und den davon abweichenden, veränderten Anforderungen der jüngeren Generation zu schaffen.
Um dies zu erreichen, muss die Führungsrolle den neuen Anforderungen angepasst und in Teilen neu definiert werden. Konsequente weitergehende Qualifizierungen, die das Ziel haben, Führungskräfte mit Wissen um generationenspezifische Anforderungen auszustatten, können hier ein Anfang sein.65

Der demographische Wandel birgt die zweite große Herausforderung. Neben den Themen, die für die nachrückende Generation Z relevant sind, müssen Unternehmen auch Lösungen für die älter werdende Belegschaft anbieten können. Gerade die aktuell Beschäftigten sind als Wissensträger unverzichtbar und deren erworbene berufliche Kompetenzen sind bedeutend für die Unternehmen.

Es wird also für die Unternehmen und Organisationen darum gehen, jeweils für sich herauszufinden, welche Anforderungen die einzelnen Belegschaftsgenerationen haben. Da sich Unternehmen und Organisationen in ihrer demographischen Struktur und ihren jeweiligen Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden, gibt es dafür jedoch kein Patentrezept. Eine breite Wertediskussion wird erforderlich werden, die im Besonderen gegenseitige Wertschätzung, Verständnis und Respekt in den Vordergrund stellt. Wichtig bleibt ebenso die Erkenntnis, dass die Zugehörigkeit zu einer Generation sicher ein wichtiger, Orientierung gebender Ansatz ist, sie sollte jedoch niemals das alleinige Instrument der Mitarbeiterführung sein. Führungskräfte benötigen eine Ausstattung mit vielen Führungsinstrumenten, um den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter, und zwar unabhängig der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation, in optimaler Weise gerecht zu werden.66

Empfehlungen für Organisationen

Insgesamt wird erkennbar, dass Führungskräfte erheblich auf den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen einwirken. Durch ihre Art zu führen, durch ihre Persönlichkeit, durch das Bild, das sie vom Menschen haben. Es wird aber auch deutlich, dass die beschriebenen Herausforderungen sich nicht von allein lösen. Die Führungskräfte brauchen einen klaren Auftrag des Top-Managements und dessen Unterstützung, sich mit ihrer Führungsleistung auseinanderzusetzen. Der eigenen inneren Haltung sollte sich jede Führungskraft bewusst sein, bevor sie eine Änderung herbeiführen kann. Mitarbeiter einzubinden und Handlungsspielräume neu zu definieren wird an Bedeutung gewinnen. Die größte Aufgabe wird es sein, mehrere Generationen gemeinsam zu führen. Es sollte darum gehen, die Stärken und Schwächen so zu berücksichtigen, dass alle Beteiligten profitieren können. Schaffen die Führungskräfte das, so ist es möglich, starke Teams zu etablieren, die aus Vertretern unterschiedlicher Generationen bestehen und ihre jeweiligen Stärken zum Vorteil des Unternehmens einsetzen.

Als besondere Stärken der Generation X gelten zum Beispiel Leistungswille, Offenheit für Neues und Verlässlichkeit. Diese Generation fand einen guten Anschluss an die folgende Generation Y, deren Stärken eine gute (akademische) Ausbildung, die digitale Kommunikationsfähigkeit, Ergebnisorientierung, sowie ein hohes Engagement sind. Wenn nun der Anschluss dieser beiden Generationen an die Generation Z ebenso gut funktioniert, dann lässt sich eine Stärken-Komplementarität erreichen, die für Unternehmen und Organisationen ein hohes Wirkpotenzial bedeuten kann.67 In vielen Unternehmen mangelt es heute bei den Führungskräften an weichen Faktoren und Fähigkeiten und emotionaler Intelligenz. Das Zusammenspiel von Menschen ist es jedoch, was Führung und damit Unternehmen erfolgreich macht. Den Führungskräften sollte mehr Zeit bleiben, sich mit Strategieentwicklung, dem Fördern von Innovation und Kreativität und natürlich der Personalführung selbst zu beschäftigen.68 Gerade die emotionale Intelligenz ist es, die erforderlich ist, um die beschriebenen Herausforderungen zu meistern.

Für Unternehmen und Organisationen gehört das Thema Generationenmanagement auf die Agenda. Unternehmen, die dazu fähig sind, werden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil daraus ziehen. Es wird in Zukunft der Arbeitgeberattraktivität dienen, sowohl am Arbeitsmarkt in Bezug auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, als auch bei den bereits angestellten Mitarbeitern. Ebenso sollten sich Unternehmen dem Thema Gesundheitsmanagement widmen. Eine gesunde Belegschaft, die sich wohlfühlt, ist wichtig, um erfolgreich zukünftige Herausforderungen bewältigen zu können. Unternehmen sind dazu aufgerufen, ihre Unternehmens- und Führungskultur weiterzuentwickeln. Mitarbeiterorientierung sollte zentraler Pfeiler bei dieser Weiterentwicklung sein. Klaffke (2014) benennt wichtige Handlungsfelder im Generationenmanagement.
Sie gliedern sich in drei Überbegriffe:

  1. Organisationale und arbeitspolitische Rahmenbedingungen gestalten
    - Erhebung generationenspezifischer Anforderungen
    - unterschiedliche Beschäftigungsmodelle
    - altersunabhängige Karrieremöglichkeiten
    - Einrichtung eines Trennungsmanagements.
  2. Lebenslange Leistungsfähigkeit fördern
    - Gesundheitsmanagement
    - Arbeitsplatzgestaltung & Ergonomie
    - Job-Rotation, Belastungswechsel
    - Lebenslanges Lernen ermöglichen.
  3. Intergenerative Wertschätzung und Zusammenarbeit stärken
    - offene, transparente Kommunikationskampagnen
    - Generationen Workshops Dialog fördern
    - Generationenmanagement in das Qualifizierungsprogramm aufnehmen
    - Altersstrukturanalyse, generationenübergreifende Teams
    - Mentoren-Modelle.69
Gerade mit Blick auf die junge Generation Z wird es entscheidend sein, wie Unternehmen mit ihr in den Dialog treten. Wertschätzung für die Leistungen aller Beschäftigten und echtes Interesse an den Menschen wird dazu beitragen, dass sich Unternehmen die Unterstützung ihrer Mitarbeiter und möglicherweise auch die Loyalität der Generation Z sichern. Viele Unternehmen werben heute mit Excellence in vielen Bereichen – warum nicht in Zukunft auch mit Leadership Excellence?

Quellennachweis & Literaturverzeichnis